Le modèle du kata d’amélioration

Cette section porte sur le modèle du kata d’amélioration.

	C’est le modèle de pensée et d’action scientifique que nous essayons de pratiquer et d’apprendre.
Il y a des routines de pratique spécifiques pour acquérir et développer le modèle scientifique de pensée et d’action	Le kata de coaching est une routine de pratique pour apprendre à enseigner le modèle de kata d’amélioration
Les routines de pratiques sont décrites dans la Partie I et la Partie II de ce guide.

Le modèle du kata d’amélioration

Le kata d’amélioration est un modèle en quatre étapes que vous pratiquez pour que l’effort créatif, scientifique et systématique devienne une habitude qui vous rend plus efficace pour atteindre des buts ambitieux dans des conditions complexes et dynamiques.

Voici les étapes du kata d’amélioration, en séquence :

Le kata d’amélioration comporte quatre étapes réparties en deux phases, soit la planification et l’exécution.

Notez cependant qu’ici la planification ne se limite pas à son sens habituel. Il ne s’agit pas simplement de dresser un plan d’action. Il faut comprendre que la perspective qui se dégage des trois étapes de planification du kata d’amélioration constitue la base de la phase d’exécution. Une des erreurs les plus courantes consiste en effet à tenter d’amorcer la phase d’exécution trop tôt, soit à se lancer prématurément dans l’aventure en se fondant sur des idées préconçues au lieu de prendre le temps d’analyser la situation et d’en apprendre plus sur le contexte.

La phase de planification — Où voulons-nous aller ?

Étape 1 : Connaître et comprendre la vision ou le défi à relever

Tout d’abord, on se pose un défi à l’échelle de l’organisation ou de la chaîne de valeur. Ce défi global est un facteur de différenciation stratégique qui vise à mieux servir le client et peut provenir de la cartographie de la situation future de la chaîne de valeur. Il fournit un objectif principal et un point de ralliement pour les efforts d’amélioration des divers processus à l’intérieur de l’organisation.

Le défi à l’échelle de votre processus correspond à la condition cible de l’échelon supérieur au vôtre. Ainsi, le défi global se décompose successivement en plus petits éléments à mesure que vous descendez dans l’organisation.

Étape 2 : Saisir la condition actuelle

Une fois que la vision ou le défi provenant de l’échelon supérieur est compris, étudiez en détail la condition actuelle de votre processus, en suivant les étapes du kata d’analyse de processus qui vous permettent de dépasser vos idées préconçues lorsque vous analysez un processus. Les résultats de cette analyse contribueront à la définition de la condition suivante et représentent votre seuil de connaissance actuel sur le processus de travail que vous examinez.

Étape 3 : Établir la condition cible suivante

L’étude de la condition actuelle permet d’obtenir les faits et les données nécessaires pour établir une condition cible descriptive et mesurable à votre échelon, dans la direction du défi.

La condition cible se trouve au-delà de votre seuil de connaissance actuel et comporte une date de réalisation qui se situe dans une période de une semaine à trois mois. La condition cible décrit de manière assez détaillée la façon dont vous souhaitez que le processus fonctionne à la date de réalisation indiquée. Une fois que vous avez établi une condition cible, vous commencez à voir les obstacles à surmonter et vous les notez dans le parc à obstacles.

La phase d’exécution — Comment arriver à ses fins ?

Maintenant, il y a une zone d’ombre. Vous ne savez pas exactement comment vous allez atteindre la condition cible à la date de réalisation prévue. La zone d’ombre est la zone d’apprentissage.

Étape 4 : Expérimenter en fonction de la condition cible suivante

Deux routines quotidiennes sont utilisées ici : le kata de PDCA (expérimentation rapide) par l’apprenant et le kata du cycle de coaching par le coach.

D’autres obstacles surgissent à cette étape du kata d’amélioration, en raison de l’apprentissage par l’expérimentation. De nombreux obstacles sont imperceptibles à la phase de planification. L’équipe s’attaque à un seul obstacle à la fois. Vous cherchez le chemin le plus direct vers la condition cible suivante malgré les divers obstacles sur votre parcours, qui ne sera pas une ligne droite. Vous êtes en mode apprentissage et découverte rapides et vous vous adaptez en fonction des faits et des données obtenus grâce à l’expérimentation. Le seuil de connaissance avance à chaque expérimentation.

Il n’est pas essentiel de s’attaquer à tous les obstacles potentiels. Vous devez seulement éliminer les obstacles qui, d’après vous, empêchent le processus de fonctionner d’une manière compatible avec la condition cible suivante. À chaque expérience, vous obtenez de nouvelles informations et modifiez l’étape suivante en conséquence, pour trouver, de manière itérative, la voie vers la condition cible suivante à la date de réalisation prévue. Le parc à obstacles est continuellement mis à jour, révélant combien nos idées préconçues peuvent être biaisées.

« Que devons-nous améliorer ? » et non « Que pouvons-nous améliorer ? »

Il ne suffit pas de demander « Que pouvons-nous améliorer ? » pour arriver à l’amélioration continue, au travail d’équipe et à la responsabilisation des personnes :

• Le point de vue de chacun est naturellement limité et biaisé.
• Nous sommes rapidement dépassés par les diverses actions allant dans différentes directions.
• Le temps qui peut être consacré chaque jour à l’amélioration est restreint.

Grâce au kata d’amélioration, une équipe se concentre plutôt sur ce qu’elle doit faire pour s’améliorer. Ainsi, elle s’attaque uniquement aux obstacles qu’elle a identifiés comme l’empêchant effectivement d’arriver à la condition cible.

La lutte contre les obstacles précis empêchant l’atteinte de la condition cible définie constitue un excellent cadre pour mobiliser les idées de tout le monde !

L’ingéniosité humaine est déployée et canalisée dans un mode de travail comportant des frontières et des limites.

Maintenant vous êtes ici. Vous avez atteint un nouveau seuil de connaissance et une nouvelle condition actuelle. De plus, l’apprenant a acquis de l’expérience dans l’application du kata d’amélioration.

Répéter le modèle. Une fois la condition cible atteinte ou la date de réalisation dépassée, reprenez les étapes du kata d’amélioration. Cependant, l’apprenant et le coach doivent au préalable réfléchir à ce qu’ils ont appris dans le cadre du dernier kata d’amélioration. Le modèle du kata d’amélioration recommence quand l’apprenant fixe la nouvelle condition cible à atteindre, puis s’efforce d’y parvenir pour relever le défi global. Une série de conditions cibles sont nécessaires pour arriver à relever le défi, mais elles sont établies l’une après l’autre, puisque vous ne savez pas à l’avance quelles conditions cibles seront requises.

En résumé

L’origine du modèle du kata d’amélioration

Les recherches qui ont mené à la publication du livre Toyota Kata se sont déroulées de 2004 à 2009. Elles visaient à mieux comprendre le mode de management du personnel de Toyota permettant l’amélioration continue et l’adaptation et à saisir ce que les autres organisations devraient faire pour arriver à de tels résultats. Ces recherches ont été guidées par les deux questions suivantes :

1. Quelles sont les routines de résolution de problème et les façons de penser managériales tacites qui expliquent les succès de Toyota en matière d’amélioration continue et d’adaptation ?
2. Comment les autres organisations peuvent-elles élaborer de telles routines et de tels raisonnements ?

L’approche des cadres de Toyota comporte un modèle répétitif de pensée et de comportement qui diffère des méthodes de management occidentales qui reposent souvent sur le commandement et le contrôle. Chaque cadre de Toyota a certes son style propre, mais une analyse en profondeur révèle un modèle commun de pensée et d’action, et ce, à tous les échelons hiérarchiques de Toyota. Je décris le modèle de pensée et de comportement par un modèle en quatre étapes appelé le « kata d’amélioration » après avoir noté un lien entre l’approche managériale de Toyota et le concept de kata (routine de pratique et « manière de faire les choses ») dans la culture japonaise.

Le kata d’amélioration qui découle de nos investigations est en fait similaire à d’autres modèles du processus itératif, créatif, scientifique comme la pensée systémique, la pensée critique, l’organisation apprenante, le Design thinking, la créativité, la pratique axée sur la solution, la prospective privilégiée et l’apprentissage fondé sur des données probantes.

Le modèle du kata d’amélioration vous permet d’entreprendre une aventure marquée par la pratique et les découvertes.