Un coach de golf ne peut pas vous apprendre à jouer de la guitare. Le kata de coaching est une routine de pratique propre à l’enseignement d’un modèle de pensée scientifique comme le kata d’amélioration.
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Il s’agit de la pratique du coach ! |
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| Ce sont des routines de pratique qui permettent d’apprendre chaque étape du modèle du kata d’amélioration (Section I) | Le kata de coaching est un ensemble de routines de pratique permettant d’apprendre à enseigner le modèle du kata d’amélioration (Section II) |
Interdépendance coach — apprenant
Les responsabilités du coach et de l’apprenant se chevauchent. Ils travaillent ensemble vers un même but.
L’apprenant est responsable de la réalisation.
Le coach doit pouvoir compter sur l’apprenant pour atteindre les résultats désirés, mais il peut seulement lui donner des conseils en matière de démarche. Pourquoi ? Parce qu’il ne connaît pas encore les solutions et que, s’il donnait les solutions, il court-circuiterait le développement des compétences de l’apprenant.
Un coach ne peut aller jouer sur le terrain, il peut seulement veiller au développement des joueurs.
Ce chevauchement crée une interdépendance entre le coach et l’apprenant, comme dans le cas de deux coureurs dans une course à trois jambes. Le coach dépend tout autant de l’apprenant que l’apprenant dépend du coach.
L’apprenant travaille aux expériences menant à la condition cible (le quoi), pendant que le coach travaille au comment, c’est-à-dire à la façon dont l’apprenant approche la situation.
Le coach guide l’apprenant sur la procédure, mais il dépend de l’apprenant qui doit réaliser les expériences menant à la condition cible le long d’un chemin inconnu.
Donner un feed-back à l’apprenant
L’efficacité du coaching et l’apprentissage de l’apprenant dépendent de ce que le coach fait des réponses que l’apprenant donne à ses questions, de manière à développer les compétences de l’apprenant et à lui faire mieux comprendre les choses. Que doit pratiquer l’apprenant maintenant ?
Ce que vous faites en tant que coach du kata d’amélioration
Votre tâche consiste à déterminer si l’apprenant pratique ou non dans le corridor de pensée et d’action spécifié par le kata d’amélioration, et à apporter les corrections nécessaires en matière de procédure.
Lorsque l’apprenant sort du corridor du kata d’amélioration, le potentiel d’apprentissage (d’augmentation des capacités de l’apprenant en matière de kata d’amélioration) est grand. En pareil cas, vous intervenez sur-le-champ avec des indications en matière de procédure ou vous permettez qu’un petit échec se produise avant de fournir l’information.
Corriger l’apprenant
Il ne faut pas croire que « la pratique rend parfait », c’est « la pratique correcte qui rend parfait ».
L’apprenant va naturellement revenir par défaut à ses façons habituelles de penser et d’agir. Le coach doit s’assurer que l’apprenant pratique le bon modèle, de la bonne façon afin que le tout devienne une habitude que l’apprenant pourra facilement utiliser.
Bien sûr, il faut que le coach (cadre) ait tout d’abord appris à appliquer le kata d’amélioration par la pratique.
Photos « Karaté kid » 1984
Le but du coaching n’est ni l’audit ni la conformité
| Le but du coaching, c’est cela... | ... pas cela |
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Aider l’apprenant à apprendre le modèle scientifique du kata d’amélioration.
L’apprenant a besoin de votre appui
Les apprenants novices doivent pouvoir s’appuyer sur l’expérience du coach et son feed-back éclairant pour atteindre un certain degré d’aisance et les compétences nécessaires pour fonctionner dans la zone d’apprentissage incertaine.
| La norme dans de nombreuses organisations | Vous essayez de développer l’esprit d’exploration des apprenants en les coachant de manière à ce qu’ils pratiquent le modèle du kata d’amélioration |
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Le coaching du kata d’amélioration n’a rien à voir avec la critique et le contrôle. Le travail et l’apprentissage scientifiques supposent que de nombreux échecs soient permis dans le cadre des expériences. Le coach doit comprendre ce principe pour que l’apprenant le considère vraiment comme un enseignant.
À quoi l’apprenant est-il prêt ?
Une des principales responsabilités d’un coach du kata d’amélioration consiste à déterminer ce à quoi l’apprenant est prêt et à adapter le feed-back et la pratique en conséquence. Le coach doit tout particulièrement s’assurer que l’apprenant éprouve périodiquement des émotions positives en pratiquant le kata. Les sciences cognitives ont démontré que, si nous pratiquons sans enthousiasme, nous n’apprendrons pas les nouveaux modèles, peu importe la durée de la pratique.
L’apprenant ne doit cependant pas être enthousiaste dès le début ou tout le temps. Mais le coach doit s’assurer que l’apprenant a périodiquement un sentiment de progrès et de succès.
Le coach essaie d’aider l’apprenant à développer de nouvelles habitudes de pensée. Il faut donc qu’il trouve un juste milieu entre l’utilisation des routines de pratique structurées du modèle du kata d’amélioration et la création d’émotions positives chez l’apprenant. D’une part, si l’apprenant répète sans réfléchir les routines, il n’éprouvera généralement pas de pensées positives au sujet de la pratique. D’autre part, s’il abandonne la routine de pratique, l’apprenant a peu de chances de changer son mode de pensée habituel.
Donc, dans chaque cycle de coaching, le coach doit évaluer ce à quoi l’apprenant est prêt et faire les modifications qui s’imposent. Le coach connaît le modèle de pensée qu’il essaie de transmettre, mais chaque apprenant le « comprendra » par un chemin de pratique quelque peu différent. Le coach devrait être assez expérimenté pour voir et gérer ces écarts entre ses apprenants.
Comment le coach peut-il déterminer le mode de pensée de l’apprenant ?
En observant, en posant des questions et en écoutant !
Le coach pose des questions, non pas pour diriger l’apprenant vers une solution particulière (bien que l’apprenant puisse avoir l’impression qu’il en est ainsi), mais (1) pour voir comment l’apprenant pense et travaille et (2) pour cerner son seuil de connaissance.
Habituellement, le coach ne devrait pas être directif quant à l’objet du travail (le QUOI) de l’apprenant. C’est le processus itératif d’expérimentation qui le déterminera, et ni le coach ni l’apprenant ne savent à l’avance quelles solutions conduiront à la condition cible. Cependant, le coach peut être directif quant à la manière de procéder (le COMMENT) de l’apprenant.
En particulier, après avoir observé l’apprenant et avoir écouté ses réponses à vos questions, vous pouvez être directif en ce qui concerne l’étape suivante de la procédure. Vous voulez ainsi enseigner le modèle désiré et faire en sorte que l’apprenant reste dans le corridor du kata d’amélioration.
Le coaching axé sur les compétences implique plus que de simplement poser des questions. Le coach est soucieux de la bonne pratique de la démarche du kata d’amélioration par l’apprenant et donnera souvent des informations ciblées en matière de démarche. Pour être capable de juger le processus de l’apprenant et lui fournir un feed-back approprié, le coach doit avoir une expérience personnelle antérieure de pratique du kata d’amélioration.
Le cycle de feed-back
Ce dialogue a lieu lors des cycles de coaching quotidiens
C’est un cycle de coaching « observer – comparer – enseigner »
Le modèle « observer – comparer – enseigner » peut être répété plusieurs fois pendant un cycle de coaching.
Demandez-vous :
Donner un feed-back à l’apprenant au stade 1 de la pratique du kata d’amélioration
Au stade 1, l’apprenant essaie d’exécuter à la lettre le kata et vous lui enseignez les étapes et les techniques de ce kata.
Un feed-back précis est plus utile pour le développement des compétences que des déclarations générales comme « bon travail » ou « amélioration nécessaire ».
Lorsque vous interrompez un cycle de coaching pour corriger une erreur, c’est souvent une bonne idée que de demander à l’apprenant de recommencer le cycle de coaching depuis le début ou de reprendre cette section du cycle de coaching. C’est une technique classique dans l’enseignement d’un instrument de musique. Elle permet de bien assimiler la matière.
Il importe que l’apprenant se sente motivé du fait qu’il a l’impression de progresser et de s’approcher de la condition cible et de s’améliorer dans la pratique du modèle du kata d’amélioration. Si l’apprenant n’éprouve pas périodiquement un tel sentiment, vous devez modifier votre manière de coacher.
La nature de votre feed-back change à mesure qu’augmentent les compétences de l’apprenant en matière de kata d’amélioration.
| Stade de la pratique et de la compétence de l’apprenant en matière de kata d’amélioration | Nature de votre feed-back | Fréquence de votre coaching* |
| Stade 1 : Suivre (Pratiquez le kata à la lettre) Au début, l’apprenant répète les routines de pratique structurées avec rigueur, en essayant de les exécuter sans les modifier. | Accent sur l’enseignement Lorsque l’apprenant commence à pratiquer le modèle du kata d’amélioration, le rôle du coach est d’enseigner à l’apprenant les étapes et les techniques du kata d’amélioration. | Coaching fréquent (quotidien) sur des applications simples et ciblées du modèle du kata d’amélioration. |
| Stade 2 : Se détacher (Personnalisez votre pratique) Une fois que les modèles de base ont été assimilés et peuvent être exécutés avec succès, l’apprenant peut modifier sa pratique. | Accent sur le coaching À mesure que l’apprenant démontre sa compréhension technique du modèle du kata d’amélioration, il discute avec son coach de ses besoins en matière de formation et ils s’entendent sur le sujet. | Coaching fréquent (quotidien) sur un éventail plus large d’applications plus complexes du modèle du kata d’amélioration. |
| Stade 3 : Maîtriser (Procédez de façon intuitive) À ce stade, l’apprenant a assimilé le kata d’amélioration à un point tel qu’il peut faire preuve de créativité et travailler librement tout en respectant les principes. | Accent sur les conseils Lorsque l’apprenant atteint la maturité nécessaire, il détermine ses besoins en matière de formation. Le rôle du coach est alors celui d’un collègue qui fournit des conseils et de l’aide au besoin. | Le coaching peut être moins fréquent. |
Le carnet du coach
Tenez un carnet de vos cycles de coaching pour être en mesure de faire le suivi du rappel des points clés lors de votre cycle de coaching suivant avec l’apprenant. Il est utile d’avoir un seul carnet pour y inscrire des choses comme :
Améliorez vos compétences une étape à la fois
Votre apprenant ne peut procéder qu’une étape à la fois pour arriver à la condition cible. De même, vous ne devez pas bombarder l’apprenant de conseils sur les points à travailler. Rappelez-vous, le cycle de coaching suivant, c’est-à-dire, l’occasion de feed-back suivant, ne saurait tarder.
Dans un cycle de coaching, demandez-vous :
Quels aspects (un ou deux) du kata d’amélioration l’apprenant devrait-il pratiquer la prochaine fois... lors de la réalisation de l’expérience suivante menant à la condition cible ?
Légitimité. Comme vous devez juger si l’apprenant suit le kata d’amélioration correctement, vous devez avoir de l’expérience en matière de pratique du kata d’amélioration. Pour coacher le modèle du kata d’amélioration, vous devez comprendre le modèle du kata d’amélioration à partir de votre expérience personnelle.
Aller voir. Vous devez connaître à fond le processus cible que l’apprenant améliore. Vous pouvez toutefois acquérir ces connaissances tout en coachant l’apprenant.
Un apprenant. Vous devez être disposé à pratiquer et à apprendre une approche managériale différente, qui suppose de guider et d’enseigner une démarche scientifique plutôt que de diriger le contenu des actions de l’apprenant.
Un bon coach du kata d’amélioration
La description de tâche d’un coach du kata d’amélioration
Le rôle du coach est de gérer la pratique de l’apprenant.
La simple répétition d’une série d’expériences ne suffit pas pour que l’apprenant développe de nouvelles compétences ou acquiert un nouvel état d’esprit. La façon dont l’apprenant pratique et les émotions qu’il éprouve pendant la pratique jouent un rôle déterminant.
Un ingrédient important est le succès de l’apprenant et la joie qu’il ressent (a) lorsqu’il surmonte des obstacles et atteint une condition cible difficile (présentant un défi pour lui) grâce à l’application du modèle du kata d’amélioration et (b) lorsqu’il maîtrise progressivement le modèle du kata d’amélioration.
Pour faire face à l’inconfort, aux plateaux et aux revers associés au renforcement des compétences et à l’apprentissage, l’apprenant a besoin de soutien. Le coach aide l’apprenant à constater qu’il est en train d’agir d’une manière allant à l’encontre de ses objectifs de renforcement des compétences et il l’assiste dans la conception d’activités de pratique permettant de faire de nouveaux progrès.
Votre objectif, en tant que coach, n’est pas simplement que l’apprenant atteigne la condition cible, mais qu’il soit capable d’utiliser le modèle du kata d’amélioration et veuille le faire. Ceci dit, la description de tâche d’un coach du kata d’amélioration, spécialement avec les apprenants novices, devrait être ainsi :
Gérer la pratique de l’apprenant. Accompagner l’apprenant et l’orienter au besoin en matière de procédures pour garantir que, bien que l’apprenant puisse éprouver des difficultés, il réussisse à apprendre à utiliser le modèle du kata d’amélioration pour atteindre des conditions cibles réelles et présentant un véritable défi.
L’apprentissage d’une autre personne repose sur vous. En d’autres termes, le coach est responsable du succès de l’apprenant !
Commencez votre coaching en tête à tête
Un coach, un apprenant
Commencez par coacher les apprenants un par un et non en groupe.
Les stades de votre pratique du kata de coaching
Vous passez par un processus d’apprentissage des capacités de coaching
Stade 1 : Suivre (Pratiquez le kata de coaching à la lettre)
Au début, vous répétez les modèles avec rigueur, en exécutant le kata tel quel. Vous pourriez vous sentir maladroit au départ, mais au fur et à mesure des répétitions, une certaine fluidité s’installera.
Chaque fois que vous apprenez une nouvelle compétence, vous êtes un débutant en la matière. Vous devez donc commencer par quelques exercices répétitifs.
Stade 2 : Se détacher (Personnalisez votre pratique du kata de coaching)
Une fois que les modèles de base ont été intégrés et peuvent être exécutés avec succès, vous pouvez modifier votre pratique. Maintenant, vous appréciez et utilisez le kata, car vous comprenez la sagesse technique – le pourquoi – qui s’y rattache et vous adaptez les modèles à la situation.
Stade 3 : Maîtriser (Procédez de façon intuitive)
À ce stade, vous avez assimilé les modèles du kata à un point tel que vous pouvez faire preuve de créativité et travailler librement de façon spontanée et efficace – tout en continuant à respecter les principes. La vérité sous-jacente du kata reste, mais vous avez pratiquement oublié la technique et n’êtes plus limité par un processus de pensée conscient. Votre esprit peut désormais fonctionner à un niveau supérieur.
Il s’agit d’un kata de démarrage pour le coach, illustré ici sur la carte des cinq questions du coach.
Les cinq questions sont très puissantes, lorsque vous savez comment les poser et comment réagir aux réponses que vous obtenez.
Le but des cinq questions (A) Renforcer le modèle du kata d’amélioration
Le coach utilise le même modèle de questions à chaque cycle de coaching.
Les cinq questions du kata de coaching aident le coach à enseigner une façon scientifique de penser. L’apprenant sait quelles questions de base le coach va lui poser lors du cycle de coaching suivant et prépare en conséquence les informations sur le story-board.
Le but des cinq questions (B) Aider le coach à voir comment l’apprenant pense
Le travail du coach est de fournir un feed-back sur les éléments de la démarche à corriger pour s’assurer que l’apprenant procède (pratique) selon le modèle scientifique du kata d’amélioration.
Cependant, le coach ne peut pas fournir pareil feed-back tant que l’apprenant n’a pas dit ou fait quelque chose qui montre comment il pense dans le moment. Voici le déroulement :
C’est la même technique qu’en sport et en musique
Lorsqu’il pose les cinq questions du kata de coaching, le coach peut voir le raisonnement de l’apprenant, puis faire en sorte que l’apprenant pratique tout en respectant le modèle de pensée scientifique du kata d’amélioration.
On peut comparer le processus des cinq questions aux phrases suivantes d’un coach de golf disant : « Pratiquez votre élan plusieurs fois pour que je puisse voir exactement ce que vous faites » ou d’un professeur de musique : « Veuillez jouer un peu pour que je puisse voir comment vous procédez. »
Cependant, le kata d’amélioration étant un processus mental, l’approche des cinq questions du kata d’amélioration est : « Je vais vous poser ces questions. Vos réponses vont me permettre de comprendre comment vous pensez dans le moment. »
La maîtrise des cinq questions du kata de coaching vous aide, en tant que coach à accomplir plusieurs choses :
Les cinq questions du kata de coaching…
Les cinq questions posées à toutes les étapes du modèle du kata d’amélioration
À mesure que l’apprenant franchit les quatre étapes du kata d’amélioration, il doit répondre aux cinq mêmes questions du kata d’amélioration. Mais la condition cible change.
Collez au script des cinq questions jusqu’à ce que vous en ayez assimilé le modèle.
Posez les questions exactement comme elles sont écrites sur la carte lorsque vous réalisez un cycle de coaching. N’improvisez pas tant que vous n’avez pas atteint, au moins le stade 2 de compétence dans la pratique du kata de coaching. Ainsi, chaque apprenant a une version uniforme du dialogue de coaching.
Au début, comme vous n’y serez pas habitué, il vous semblera peut-être étrange de suivre un dialogue structuré. Nombreux sont ceux qui pensent qu’un dialogue de coaching est comme une conversation, mais ce n’est pas le cas étant donné que l’objectif est de développer des compétences en matière de kata d’amélioration/kata de coaching. Il s’agit d’un dialogue structuré visant un échange efficace d’information, l’acquisition de compétences scientifiques et l’adoption d’un état d’esprit.
Les coachs débutants commettent trop souvent l’erreur de dévier du script des cinq questions du kata de coaching. Ils diminuent ainsi la force du modèle qu’ils essaient d’établir, à la fois dans leur façon de penser et d’agir que dans celle de l’apprenant. Si l’apprenant constate que le coach dévie du modèle de base, il aura tendance à faire de même, et ce, beaucoup trop tôt, alors qu’il n’en est qu’au stade 1 de la pratique du kata. Par conséquent, il peut s’en tenir à son mode de pensée actuel au lieu d’acquérir de nouvelles compétences et d’adopter un nouvel état d’esprit.
Il est recommandé de suivre le script à la lettre pendant 6 mois à 1 an avec chaque nouvel apprenant. Laissez le modèle s’imprégner en chacun et devenir une habitude bien ancrée en vous. Une fois que vous et votre apprenant avez établi une routine cohérente et que vous avez compris le « pourquoi » des cinq questions, vous pouvez envisager de modifier la routine si besoin.
Vous pouvez, bien entendu, poser également des « questions de clarification »
En plus des questions qui figurent sur la carte, vous pouvez poser des questions de clarification à l’apprenant pour mieux saisir son processus de pensée, obtenir plus d’information et déterminer son seuil de connaissance actuel. Les questions de clarification vous aident à comprendre ce qui se passe dans la tête de l’apprenant et elles contribuent à créer un état d’esprit scientifique chez lui.
Les questions de clarification ne visent pas à diriger l’apprenant ni à le persuader de quelque chose. Leur but est d’aider le coach à voir et à comprendre le mode de pensée de l’apprenant pour que le coach puisse l’amener à adopter une pensée systématique, basée sur les faits et les données.
Voici un exemple de question de clarification : « Peux-tu me montrer ? ». En vous rendant sur le terrain pour voir de vos propres yeux ce dont parle l’apprenant vous constatez des faits qui vont au-delà des données sur le story-board. En vérifiant par vous-même la situation, vous comprenez mieux comment votre apprenant pense et du fait votre feed-back à l’apprenant n’en sera que plus pertinente.
La section suivante comporte des exemples de questions de clarification à poser à la phase d’exécution du kata d’amélioration.
Mais faites attention lorsque vous demandez « pourquoi ? »
Dans le cadre du management Lean, il est recommandé de « demander pourquoi à cinq reprises » afin de mieux cerner les causes profondes d’un problème. Il s’agit d’une technique de remue-méninges en équipe et non d’une technique de coaching.
Si vous demandez « pourquoi » à l’apprenant, il peut se sentir menacé et ne pas voir l’aspect constructif de la question, tout particulièrement si vous lui demandez « pourquoi » de nombreuses fois.
En tant que coach, vous posez des questions pour mieux VOIR le modèle de pensée du moment de l’apprenant et, pour cela, il peut être préférable de demander « Dites m’en plus sur… » ou « Pouvez-vous me montrer ? »
Les cycles de coaching
La principale tribune de coaching
Un cycle de coaching consiste en un dialogue structuré qui se déroule, face à face, entre le coach et l’apprenant. Il dure de 5 à 20 minutes et a lieu au moins une fois par jour. C’est la routine principale du coach pour enseigner la pensée scientifique.
Le but des cycles quotidiens de coaching est d’examiner le processus de résolution de problème et de s’assurer qu’il se poursuit de manière efficace/scientifique.
Le cycle de coaching permet de guider l’apprenant dans les diverses étapes du kata d’amélioration en lui fournissant un feed-back sur la démarche et, s’il y a lieu, sur les éléments à corriger alors que l’apprenant applique le modèle du kata d’amélioration étape par étape dans le cadre d’une situation réelle, qui constitue un véritable défi.
Les problèmes ne sont pas résolus pendant le cycle de coaching. Ils le sont plutôt grâce à l’expérimentation en fonction de la condition cible.
Psychologie derrière les cycles de coaching
À la fois pour le coach et l’apprenant
Les cycles de coaching permettent d’enseigner le modèle du kata d’amélioration
Les cycles de coaching permettent de guider l’apprenant dans les étapes d’application du modèle du kata d’amélioration à un véritable processus de travail. Ils servent aussi à donner un feed-back aux apprenants quant à leur pratique du kata d’amélioration.
Les cycles de coaching se font de haut en bas et de bas en haut dans l’organisation
Les cycles de coaching sont établis en fonction des cinq questions du kata de coaching
Ces cinq questions = un cycle de coaching
Chaque cycle de coaching doit mener à une expérience* (l’étape suivante)
Déterminer le seuil de connaissance et procéder à l’expérience suivante en fonction de ce seuil, pour voir au-delà de celui-ci grâce à des faits et à des données.
Suit les cinq questions du kata de coaching
Les cinq questions du kata de coaching suivent un modèle de pensée et d’action scientifiques et procurent une routine de pratique structurée, à la fois pour le coach et pour l’apprenant.
Réflexion :
Gardez à portée de la main la carte où figurent les cinq questions pendant le cycle de coaching
Cycle de coaching – deux phases
| Pendant la phase de planification du kata d’amélioration, avant l’établissement de la condition cible : | Pendant la phase d’exécution du kata d’amélioration, après l’établissement de la condition cible : |
| Ce sont des cycles de coaching quotidiens qui se déroulent en face à face alors que l’apprenant réalise les trois premières étapes du kata d’amélioration. Le coach accompagne l’apprenant dans les routines du kata d’amélioration pour comprendre la vision, saisir la condition actuelle et établir la condition cible suivante à l’aide des cinq questions du kata de coaching. | Ce sont des cycles de coaching quotidiens qui se déroulent en face à face alors que l’apprenant réalise la quatrième étape du kata d’amélioration. Le coach accompagne l’apprenant dans la routine pendant que celui-ci expérimente pour atteindre la condition cible en lui posant ouvertement les cinq questions du kata d’amélioration. |
Les cycles de coaching pendant la phase de planification du kata d’amélioration
L’apprenant a de meilleures chances de réussir s’il réalise exactement les trois premières étapes, soit « compréhension de la vision », « compréhension de la condition actuelle » et « établissement de la condition cible » à la phase de planification du kata d’amélioration. Le fait de prendre le temps nécessaire et d’expérimenter pour obtenir la perspective et la compréhension que fournissent ces trois étapes constitue une base essentielle à la phase d’exécution. Une des erreurs les plus courantes consiste à essayer de se lancer dans la phase d’exécution trop tôt, avant d’avoir pu analyser la situation et d’en avoir appris davantage sur celle-ci.
Dans les faits, un apprenant pourrait répéter plus souvent les routines de la phase d’exécution du kata d’amélioration que les routines d’analyse et de planification initiales. Ainsi, il pourrait en développer un préjugé favorable à l’endroit de la phase d’exécution au détriment de la phase de planification. Un bon coaching pendant la phase de planification est crucial pour éviter que l’apprenant s’habitue à réaliser cette phase de manière précipitée puis passe à la phase d’exécution en s’appuyant sur ses idées préconçues.
L’apprenant réalisera de manière adéquate ou non le travail initial de la phase de planification selon son expérience en matière de kata d’amélioration et votre compétence en tant que coach. Notez qu’un bon coaching peut être plus difficile pendant la phase de planification que pendant la phase d’exécution, car de nombreuses routines doivent alors être apprises.
Les cinq questions à la phase de planification
Dans les cycles de coaching de la phase de planification, le coach doit décider comment poser ouvertement les cinq questions. Une fois que l’apprenant a acquis une certaine expérience, vous pouvez poser sans problème les cinq questions à n’importe quelle phase du kata d’amélioration. Toutefois, avec un apprenant débutant, vous pouvez utiliser les cinq questions du kata de coaching un peu plus comme un guide interne pour vous, à la phase de planification. Par exemple :
| Étape 1 du kata d’amélioration : condition cible = l’apprenant comprend le défi | ||
| Les cinq questions | Que dit le coach ? | Que pourrait répondre l’apprenant ? |
| Q1) Quelle est la condition cible ? | « À quelle étape du kata d’amélioration en es-tu ? Quelle est la condition cible actuelle ? » | « Comprendre la vision » |
| Q2) Quelle est la condition actuelle ? | « Quelle est la condition actuelle ? Que savons-nous jusqu’ici ? » | « Je sais que nous voulons réduire les coûts de 10 % » |
| Q3) Selon toi, quels obstacles t’empêchent d’arriver à la condition cible ? Auquel t’attaques-tu actuellement ? | « Mais, cela est seulement un paramètre, pas un défi. D’où le défi devrait-il venir ? » | « Je ne suis pas sûr. Nos chefs ? » Note : C’est le seuil de connaissance dans ce cycle de coaching. |
| Q4) Quelle est ta prochaine expérience ? À quels résultats t’attends-tu ? | « Le défi vient de l’échelon au-dessus de toi et est souvent issu d’une carte de la situation future de la chaîne de valeur. Qui est responsable de la carte de la situation future de ta chaîne de valeur ? » | « Tom Smith. Je peux le rencontrer pour en apprendre davantage sur la conception de notre chaîne de valeur et sur ses répercussions sur mon processus. » |
| Q5) Quand pourrons-nous observer ensemble ce que nous avons appris de cette expérience ? | « Bien, quand pourrons-nous voir ce que nous avons appris de cette expérience ? » | « Je devrais avoir l’information demain à la même heure. » |
Les cycles de coaching pendant la phase d’exécution du kata d’amélioration
La phase d’exécution du kata d’amélioration comporte les routines structurées de la manière la plus cohérente pour l’apprenant. Ici, le coach doit, à chaque cycle de coaching, poser les cinq questions du kata de coaching, exactement comme elles figurent sur la carte.
La section suivante explique les diverses étapes à suivre pour réaliser un cycle de coaching pendant la phase d’exécution.
Planifier des cycles de coaching chaque jour
Les cycles de coaching prennent typiquement de 10 à 20 minutes. S’ils sont systématiquement plus long, c’est que le coaching pose problème.
Pour chacun de vos apprenants, planifiez un cycle de coaching régulier à heure fixe au début de la journée de travail. Le premier cycle de coaching doit se faire assez tôt pour que l’apprenant puisse réaliser l’étape suivante la journée même, si possible.
Les organisations qui utilisent les cycles de coaching ont souvent une « plage horaire de kata » (par exemple entre 9 h et 11 h) pendant laquelle les cadres ne gèrent pas leurs courriels, ne répondent pas au téléphone et n’ont pas de réunion.
Après le cycle de coaching du matin, le coach et l’apprenant peuvent, selon les besoins, procéder à d’autres cycles de coaching pendant la journée, les expériences de l’apprenant et le suivi devant être aussi rapprochés que possible.
Au-delà du cycle de coaching, vous pouvez décider d’accompagner l’apprenant dans la réalisation de l’expérience suivante, de l’observer à l’œuvre et de lui fournir du coaching supplémentaire.
Avec les apprenants débutants, essayez de réaliser un cycle de coaching chaque fois qu’ils réalisent une expérience.
Un cycle de coaching et un feed-back pertinent sur les correctifs à apporter doivent suivre d’aussi près que possible toute expérience qu’effectue l’apprenant. À mesure que l’apprenant acquiert des compétences, vous pouvez réduire la fréquence.
Un cycle de coaching devrait normalement durer de 10 à 20 minutes
Avec de la pratique, vous devriez être capable de réaliser la plupart des cycles de coaching à l’aide des cinq questions en 10 à 20 minutes.
Il ne faut pas plus de temps, car le cycle de coaching porte sur l’examen du processus d’expérimentation et ne sert pas à réaliser l’expérimentation en tant que telle. Lors du cycle de coaching, on ne répond pas aux questions au seuil de connaissance grâce à des délibérations et à un dialogue, ce sont les expériences menées entre les cycles de coaching qui permettent d’apprendre.
L’apprenant développe les réponses alors qu’il se situe au seuil de connaissance en réalisant des expériences entre les séances de coaching. Le cycle de coaching est réservé à l’examen de la dernière expérience et à la planification de la suivante.
Pourquoi planifier des cycles de coaching chaque jour ?
Pour le coach :
Pour l’apprenant :
Réaliser les cycles de coaching devant le story-board de l’apprenant
Et aussi près que possible du processus
Utilisation du story-board de l’apprenant
Le story-board de l’apprenant est un outil qui soutient la pratique des routines du kata d’amélioration et du kata de coaching. Après quelques cycles de coaching, la disposition des informations sur le story-board doit suivre naturellement la séquence des cinq questions du kata de coaching.
L’apprenant connaît les cinq questions qui vont être posées (nombreux sont ceux qui affichent les cinq questions sur le story-board). Un cycle de coaching ne se veut donc pas un piège ni une conversation à bâtons rompus, c’est plutôt un dialogue structuré qui permet un échange d’information grâce auquel le coach pourra déterminer le coaching dont l’apprenant a besoin.
L’apprenant peut avoir du mal à se limiter à lire ce qu’il a déjà écrit, même si c’est bon. Il veut souvent discuter de l’histoire au complet. Lire peut sembler trop mécanique au premier abord. Cependant vous constaterez à la longue qu’une telle façon de faire évite les explications sans fin et permet de concentrer le cycle de coaching sur le cœur du sujet. Chaque cycle de coaching peut donc être court et axé sur les faits et les données.
Où faut-il placer les formulaires de l’apprenant sur son story-board ?
À chaque cycle de coaching, surveillez le seuil de connaissance de l’apprenant
Le seuil de connaissance actuel est le point à partir duquel l’apprenant ne dispose d’aucun fait ou donnée et commence à faire des suppositions.
Exemple : Vous ne savez pas vraiment quel temps il fera demain.
Exemple : Vous planifiez une expérience, mais vous ne savez pas vraiment ce qu’en sera le résultat.
Chaque cycle de coaching comporte un seuil de connaissance.
Lorsque vous atteignez un seuil de connaissance, planifiez-y l’expérience suivante.
Reconnaître un seuil de connaissance
Les coachs novices peuvent avoir du mal à discerner les seuils de connaisance, car l’apprenant hésite à dire : « Je ne sais pas ».
À tout moment, en posant les cinq questions, vous pouvez constater qu’un seuil de connaissance a été atteint. Soyez à l’écoute. Lorsque l’apprenant commence à hésiter, par exemple en disant : « Je pense », « probablement », « peut-être », « pourrait », « très probablement », « en moyenne », « augmentons ou diminuons-le de 50 % »… c’est qu’il a atteint son seuil de connaissance. Il est passé des faits et des données à de simples suppositions.
Un optimisme démesuré peut également indiquer que le seuil de connaissance a été atteint.
Comment prendre en compte un seuil de connaissance
C’est un mode de pensée et un comportement critiques du kata de coaching.
 | En tant que coach, vous devez garder en tête deux points clés : (a) il y a toujours un seuil de connaissance et (b) un seuil de connaissance ne constitue pas un problème. Au contraire, c’est ce que nous cherchons en aspirant à la condition cible. Cela nous dit ce sur quoi nous devons investiguer et ce à quoi nous devons travailler.
C’est un moment important pour enseigner à l’apprenant ce que signifie « penser et agir d’une manière scientifique ». |
| Un seuil de connaissances est une limite d’apprentissage où a souvent lieu l’expérience suivante (le cycle de PDCA suivant) |
Que faire ?
Le rôle important du second coach
Le rôle du second coach est de gérer les pratiques de coaching du coach
L’apparente simplicité des cinq questions du kata de coaching fait paraître le coaching plus simple qu’il ne l’est. On sous-estime ce qu’implique le coaching et tout ce qu’il faut pour l’apprendre. Une pratique considérable en matière de feed-back est nécessaire pour maîtriser le fond et la forme du kata de coaching.
Pour le coach, les cycles de coaching ne sont pas seulement un moyen d’enseigner le kata d’amélioration, il s’agit également de son propre PDCA par lequel le coach contrôle le processus et le résultat de son dernier coaching et y réfléchit. Si l’apprenant n’apprend pas le kata d’amélioration ou qu’une équipe n’atteint pas ses conditions cibles, le problème vient en général du coaching.
En d’autres termes, le coach pratique délibérément le kata de coaching, et à cette fin, il a besoin que quelqu’un qui a de l’expérience en coaching l’observe périodiquement alors qu’il effectue un cycle de coaching et fournit un retour d’information à l’apprenant, pour coacher le coach.
La présence périodique d’un second coach expérimenté pendant les cycles de coaching est essentielle si vous voulez que les cadres développent des compétences effectives de coaching.
Ce que fait le second coach
Le second coach s’assure que le coach enseigne/coach le kata d’amélioration correctement, en observant périodiquement les cycles de coaching du coach afin d’appréhender réellement la pratique actuelle de coaching et de fournir un feed-back sur les éléments à corriger.
Une fois le cycle de coaching terminé, le second coach fournit un feed-back au coach sur son coaching. Certains coachs préfèrent recevoir le feed-back en privé alors que d’autres préfèrent que ça se fasse en présence de leur apprenant. C’est à vous de décider.
La tâche du second coach : observer les cycles de coaching
Le second coach aide le coach à pratiquer et à acquérir des compétences de coaching du kata d’amélioration.
À cette fin, il observe périodiquement les cycles de coaching et fournit dans tarder un feed-back au coach.
Une fois que le coach a dépassé le stade 1, le second coach n’a plus à regarder tous les cycles de coaching. Il en détermine la fréquence en fonction des besoins et des compétences du coach.
Le second coach peut utiliser le formulaire d’observation des cycles de coaching (voir en annexe). Ce formulaire est volontairement simple pour permettre une prise de notes rapide au cours des cycles de coaching.
Pour l’aider à évaluer le cycle de coaching qu’il observe, le second coach devrait se reporter aux différents points des instructions du cycle de coaching dans cette section et la suivante.
Erreurs les plus courantes des coachs
| Erreurs portant sur les questions | De quoi s’agit-il ? | Feed-back et contre-mesure |
| 1. Question fermée | On peut y répondre simplement par oui ou par non. | Commencer la question par « Qu’est-ce qui… », « Comment… » ou « Dites m’en plus… » |
| 2. Question induisant une solution | Conseil déguisé en question | Élargir la question |
| 3. Recherche LA question | Essayer de poser la question parfaite. Essayer d’en faire trop en une fois | Le coach a seulement besoin d’aider l’apprenant pour l’expérience suivante (PDCA suivant) |
| 4. Question décousue | Poser la même question de façon répétitive de différentes manières. | Taisez-vous un moment lorsque vous formulez votre question. |
| 5. Question interprétative | Trop d’interprétation de ce que l’apprenant a dit. | Le coach devrait incorporer les mots de l’apprenant dans ses questions. |
| 6. Question rhétorique | Expression de l’opinion du coach sous forme de question. | Changez votre point de vue. |
| 7. Question directive | Indiquer à l’apprenant une option que le coach a en tête. | Ajoutez des options à la discussion. |
| 8. Non-interruption | Être trop timide pour interrompre et réorienter le dialogue. | Posez une question pour ramener le cycle de coaching sur le sujet central. |
| 9. Interruption | Commenter pendant que l’apprenant parle. | Attendez deux secondes après que l’apprenant a fini de parler. |
| 10. Questions conflictuelles (« Pourquoi ? ») | Sembler mettre en doute les motivations et les actions de l’apprenant. | Remplacez « Pourquoi ? » par « Qu’est-ce que… » ou « Dites m’en plus… » |
Donner un feed-back au coach
Conseils en matière de feed-back - du second coach au coach.
Donner un feed-back au coach après le cycle de coaching. Demandez-lui s’il préfère recevoir un feed-back en présence de l’apprenant ou en privé.
Mettez-vous d’accord sur la date et l’heure de l’observation suivante de cycle de coaching.
Carnet du second coach
Le second coach doit tenir un carnet de ses observations de cycles de coaching, pour garder une trace de ses observations et du feed-back données au coach.
Gardez tous les formulaires « Observations de cycle de coaching » remplis plus toutes autres notes dans une reliure.
Ajoutez les conseils ci-dessus dans votre carnet pour pouvoir vous y reporter.
Instructions pour les coachs du kata d’amélioration – Résumé
Avec la bonne attitude, vous pouvez être un bon coach
Devenir un coach efficace du kata d’amélioration demande un peu plus de temps que d’intégrer les routines du kata d’amélioration et du kata de coaching.
C’est facile pour un coach de se sentir important, même supérieur à cause de son expérience et de ses connaissances.
En tant que coach, assurez-vous de vérifier les points suivants : Comment vous sentez-vous lorsque vous menez un cycle de coaching avec vos apprenants ? Vous sentez-vous dans une position spéciale d’honneur et d’influence (au-dessus des autres en termes d’importance ou de compétences) ou vous sentez-vous membre d’une équipe élargie, travaillant ensemble à surmonter un défi ?
Idéalement, vous réalisez qu’en coachant vous apprenez également. Vous n’êtes au sommet de rien, mais sur le chemin comme tous les autres.
Et c’est un chemin des plus intéressants à parcourir.
Continuez à pratiquer et à utiliser vos compétences de coach et d’enseignant
Toute personne qui a un poste de cadre ou de superviseur est essentiellement un enseignant qui développe la génération à venir. En pratiquant le modèle du kata de coaching, vous développez des habitudes et un état d’esprit de management pour améliorer le futur de votre organisation.
Lorsque vous progressez au sein de votre organisation ou dans une autre, prenez avec vous le kata d’amélioration et le kata de coaching. Une fois que vous aurez appris leurs modèles et acquis les habitudes connexes, ils vous aideront à atteindre tous les buts à tous les échelons.
