L’apprenant et le coach se concentrent sur ces deux sections 
Une condition cible est une image commune du succès.
| Condition cible | Défi |
Élaborée par l’apprenant guidé par le coach (cadre) |
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Une série de conditions cibles successives doivent être atteintes pour que le défi puisse être relevé. Dès que vous atteignez une condition cible, vous fixez la suivante. |
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Une condition cible est un élément clé du processus de création.
Une condition cible est un nouvel objectif tourné vers l’avenir (une projection future positive) plutôt que le reflet des problèmes passés. Il s’agit de tendre vers quelque chose, c’est en quelque sorte un chemin menant à la réussite.
Une condition cible nous incite à prendre en compte un ensemble de conditions différentes de celles qui existent dans le moment.
C’est comme un sujet de recherche dans les sciences traditionnelles.
En définissant une condition cible et en vous efforçant de l’atteindre, vous apprenez ce qui vous empêche d’y arriver. Vous prenez conscience des points précis sur lesquels vous concentrer.
Le kata d’amélioration suppose de vous pencher uniquement sur les bons enjeux, l’un après l’autre, c’est-à-dire les obstacles que vous avez déterminés comme vous empêchant d’atteindre une condition cible visée. Il y aura beaucoup de choses auxquelles vous ne vous attaquerez pas.
Un effort mutuel vers un but mutuel.
| Sans condition cible | Avec une condition cible |
Discussions non structurées sur les solutions. Échange d’opinions. Débat pour savoir qui a raison : mon idée ou la vôtre ? Priorités établies par les individus dominants. Absence d’expérimentation |
Discussions structurées sur l’expérience suivante en fonction d’une image commune du succès. Sur quoi devons-nous nous pencher maintenant pour atteindre notre objectif ? Avancer de manière scientifique. |
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Une fois que vous aurez expérimenté le rôle de la condition cible, vous trouverez difficile de travailler sans une telle cible !
Établir une condition cible c’est comme voyager dans le temps. Faites comme si vous aviez été téléporté à la date de réalisation et regardiez le processus cible. La condition cible est une description de ce que vous verriez alors.
Une condition cible répond à des questions comme celles-ci :
Une condition cible décrit, à la fois, les résultats désirés et les caractéristiques de fonctionnement d’exploitation qui génèrent ces résultats.
Une condition cible inclut ces deux éléments et représente donc plus qu’un but lié à des résultats.
| Condition cible | |
| Caractéristiques de fonctionnement désirées « Les règles du jeu » | Résultats désirés « Le score » |
| Caractéristiques désirées des lancers francs au basketball. | 80 % des lancers francs réussis. |
| Caractéristiques désirées de l’enseignement des maths et des sciences. Caractéristiques désirées de la pratique des étudiants. | Tous les élèves de CM2 (ou 6e année au Québec) de notre école réussissent le test standard en maths et en science. |
Votre expérimentation se fera en fonction des caractéristiques de fonctionnement.
Le chantier se déroulera ici.
Focalisez votre expérimentation ici pour obtenir les résultats désirés.
| Condition cible | |
| Caractéristiques de fonctionnement désirées « Les règles du jeu » | Résultats désirés « Le score » |
| Caractéristiques désirées des lancers francs au basketball. | 80 % des lancers francs réussis. |
| Caractéristiques désirées de l’enseignement des maths et des sciences. Caractéristiques désirées de la pratique des étudiants. | Tous les élèves de CM2 (ou 6e année au Québec) de notre école réussissent le test standard en maths et en science. |
Une condition cible se situe au-delà de vos connaissances actuelles. Le chemin n’est pas évident.
Ne limitez pas une condition cible à ce que vous connaissez déjà. Lorsque vous définissez une condition cible, vous ne devriez pas savoir exactement comment vous allez l’atteindre. C’est normal. Sinon vous seriez simplement en mode de mise en œuvre plutôt que dans un mode créatif d’innovation et d’amélioration.
 | Dans cette zone, vous ne faites que remanier les choses que vous connaissez déjà. Vous pouvez, à l'avance, voir comment vous allez atteindre votre but. |
| L'amélioration réelle se trouve dans cette zone, car vous devez trouver de nouvelles solutions en pensant de manière créative et en expérimentant. | |
| Zone trop difficile dans le moment. |
Une bonne condition cible nécessite de l’expérimentation et de l’apprentissage. Donc, si vous pouvez déjà ou rapidement voir comment l’atteindre ou si, pour l’atteindre, vous ne devez pas procéder à de nombreux essais-erreurs, ce n’est pas une bonne condition cible.
« Pour la plupart d’entre nous, le plus grand danger ne consiste pas à nous fixer des objectifs trop ambitieux et à les rater, mais plutôt à viser des objectifs peu ambitieux et à les atteindre. »
~Michelange
Une condition cible n’a rien à voir avec l’option la plus rentable ou la moins risquée. C’est quelque chose pour lequel vous devez vous battre à court terme sur le chemin du défi global.
N’utilisez pas une analyse coûts-avantages (RCI) pour déterminer ce que devrait être une condition cible, car vous fonctionneriez alors dans le cadre de ce que vous croyez déjà connaître, selon votre seuil de connaissance actuel. Vous ne pouvez pas réellement attribuer un coût à quelque chose que vous ne connaissez pas encore.
En d’autres termes, n’utilisez pas une analyse coûts-avantages pour déterminer où vous rendre. Premièrement, déterminez où vous voulez ou devez être à l’étape suivante – la condition cible. Ensuite, pour arriver à vos fins, vous pourrez utiliser une analyse coûts-avantages en cours de route pour vous aider à déterminer comment vous rendre.
Il s’agit donc de définir la condition cible suivante que vous devez atteindre afin d’avancer vers le défi, puis de travailler itérativement pour y parvenir dans le cadre des contraintes budgétaires et autres. Une condition cible doit être atteinte, bien entendu, dans le respect des coûts et des échéances, mais il faut normalement faire preuve d’ingénuité et de débrouillardise en cours de route pour atteindre le but tout en tenant compte des contraintes.
Dans ce système de management, l’analyse coûts-avantages ne sert pas tellement à déterminer la direction, mais aide plutôt à définir les points qui demandent de la créativité pour être à même d’atteindre la condition désirée.
| Une condition cible n’est pas… | Pourquoi ? |
| Une condition cible ne cherche pas à éviter des résultats négatifs. | Une condition cible porte sur l’obtention de nouveaux résultats. |
| Une condition cible ne consiste pas à faire un choix entre des options existantes. | Une condition cible représente une nouvelle situation qui n’existait pas précédemment. Vous cherchez à ce que toutes les caractéristiques de la condition cible existent simultanément. C’est « et », et non « ou ». |
| Une condition cible ne consiste pas à fixer un but audacieux puis à laisser les gens se débrouiller avec celui-ci. | Le kata d’amélioration vise à donner aux gens des défis et à leur apprendre (par la pratique) un moyen efficace pour les relever. |
C’est une erreur courante dans la définition d’une condition cible.
Une condition cible ne contient pas de solution. Ce n’est que la description d’un ensemble d’attributs de performance que vous souhaitez atteindre à une date précise. Prenez votre temps et limitez votre description à ces éléments… il est trop tôt pour proposer des solutions.
Vous ne savez pas encore comment vous allez y arriver et c’est normal. Plus tard, à la phase d’exécution du kata d’amélioration, vous travaillerez itérativement afin de surmonter les obstacles qui vous séparent de la condition cible, en élaborant et en testant des solutions ou « contre-mesures ».
Exemple :
| Vision : Ne pas nuire au patient
Défi (1 an) : Un taux précis d’erreurs médicales inférieur au taux actuel. | |
| NE constitue PAS une condition cible | Condition cible UTILE |
| Affichage visuel dans la chambre de chaque patient. | Les affichages dans la chambre de chaque patient sont complets et précis. |
| Dans ce cas, l’équipe connait d’ores et déjà la réponse, il n’y a donc pas de processus d’expérimentation, de découverte et d’apprentissage. Le but est en deçà du seuil de connaissance, ce n’est donc pas une condition cible. | L’équipe ne sait pas encore comment atteindre cette condition cible. Faire en sorte que les affichages soient « complets et précis » va nécessiter un processus de découverte et de changement. Maintenant, l’équipe va pouvoir mener des expériences sur les obstacles qui les empêchent d’avoir des affichages complets et précis. |
De nombreux résolveurs de problèmes pensent à tort qu’une solution qu’ils ont en tête peut constituer la condition cible. Le « manque d’outil Lean proposé » n’est pas une condition cible, par contre faire en sorte qu’un outil Lean fonctionne effectivement va faire apparaître de nombreux problèmes sous-jacents.
Voici un truc. Lorsqu’une équipe se concentre prématurément sur des solutions, demandez-lui quel effet auront ces solutions. Ses réponses ressembleront davantage à une condition cible réelle.
| Condition cible | Plan | Solutions |
| Une description et une spécification d’un nouveau mode de fonctionnement souhaité, d’attributs de performance, de caractéristiques ou une fonctionnalité que vous souhaitez que le processus ou le système possède à une date future. | Une prédiction sur les étapes qui vont être nécessaires pour atteindre la condition cible. (Tout plan n’est qu’une théorie) | Il s’agit des étapes réelles, des techniques et des contre-mesures que vous découvrirez et qui sont nécessaires pour atteindre réellement la condition cible. |
 |  |  |
Le chemin exact qui vous conduira à la condition cible ne sera connu que de manière rétrospective.
Il y aura plusieurs conditions cibles sur le chemin du défi.
Les séries exactes de conditions cibles nécessaires pour relever le défi général ne peuvent être définies à l’avance. Lorsque vous atteindrez une condition cible, vous en saurez beaucoup plus sur ce que devra être la condition cible suivante.
Une condition cible possède (1) un indicateur de résultat, (2) la description d’un modèle de fonctionnement et (3) un indicateur de processus. Un indicateur de résultat n’est qu’une « cible » que vous ne pouvez pas atteindre directement.
Les caractéristiques du processus produisent le résultat.
L’indicateur de résultat n’est pas directement actionnable. Vous pouvez jouer sur le modèle de fonctionnement et les autres caractéristiques du processus, ils constituent votre « site de construction ».
 |  |
| Ce qui est dans cette case produit le résultat. Pour obtenir un résultat donné, travaillez à la réalisation de ce qu'il y a dans cette case. |
Décrivez la condition cible suivante du processus visé à la lumière de vos observations et de l’analyse de la condition actuelle.
N’inventez pas d’information. Votre compréhension de la condition actuelle peut ne pas être encore suffisamment complète. Ne vous inquiétez pas, vous obtiendrez une compréhension encore plus précise de la condition actuelle du processus une fois que vous aurez commencé l’expérimentation.
Les éléments d’une condition cible reflètent l’échelon où vous vous situez dans l’organisation (processus, boucle, chaîne de valeur). Les exemples suivants sont à l’échelle du processus.
 | Horizon de 1 semaine à 3 mois |
| Performance désirée pour le processus Exemples :
| |
Caractéristiques du processus telles que :
Takt ou cadence cible pour une caractéristique du processus. |
| À ne pas mettre dans une condition cible | Pourquoi ? |
| Dans une condition cible, n’utilisez pas de mots comme : Minimiser, réduire, améliorer, augmenter | Une condition cible ne doit pas comprendre de verbe ! Ainsi, vous êtes obligé de décrire les conditions que vous souhaitez avoir en place lorsque vous arriverez au point visé. Une condition cible décrit le modèle désiré à un point futur, et non des actions. Transportez-vous dans le futur et décrivez la condition cible comme si vous y étiez déjà. |
| Les énoncés suivants ne sont pas des conditions cibles : Avoir des affichages visuels dans la chambre de chaque patient | Ce sont des contre-mesures ; vous ne devez pas les confondre avec une condition cible. Ce sont plutôt des expériences sur le chemin menant à la condition cible. Décrivez tout d’abord comment le processus doit fonctionner à la date de réalisation. Des contre-mesures sont alors élaborées selon les besoins grâce aux expériences réalisées pendant que vous vous efforcez d’arriver à la condition cible. |
| Des expressions comme celles qui suivent ne constituent pas à elles seules une condition cible. Un système pull (kanban) | Pas assez détaillé. Un kanban ou un système de distribution de matériel peut constituer une condition cible, mais vous devez décrire les caractéristiques ou le modèle de fonctionnement désirés. |
Vous ne devez pas établir une condition cible sans, auparavant, comprendre le défi à partir de la première étape du modèle du kata d’amélioration. Ce défi est le cadre dans lequel une condition cible doit être définie.
Le coach propose une date de réalisation (degré de difficulté) pour la condition cible suivante de l’apprenant en fonction de ses compétences en matière de kata d’amélioration. Cette table est un guide général.
Au début, un délai court permet de mieux apprendre, car il donne lieu à un plus grand nombre de répétitions du modèle du kata d’amélioration.
| Condition cible Guide du degré de difficulté | ||
| Degré de compétences de l’apprenant | Caractéristiques du degré de compétences | Délai maximum pour atteindre la condition cible |
| Expert | Ne compte plus sur les règles, guides ou maximes Compréhension des situations et prise de décision intuitive Vision des possibilités | ?? |
| Chevronné | Voit ce qu’il y a de plus important dans une situation Perçoit les écarts par rapport au comportement normal du processus Variation des maximes selon la situation | Condition cible ≤ 3 mois |
| Compétent | S’adapte malgré le chaos Voit les actions partiellement comme des buts à long terme A des procédures standardisées et routinières | Condition cible ≤1 mois |
| Débutant avancé | Action basée sur les caractéristiques ou les aspects Compréhension du contexte encore limitée Même importance accordée à tous les aspects | Condition cible ≤ 2 semaines |
| Débutant | Colle aux règles et aux plans Faible compréhension du contexte Aucun jugement discrétionnaire | Condition cible ≤ 2 semaines |
Selon le défi, il existe habituellement un degré de performance que le processus ciblé devra atteindre pour que le défi soit relevé. Cependant, ce degré de performance peut être trop éloigné pour l’inclure dans les premières conditions cibles.
En fonction du défi + de l’analyse de la condition actuelle + de la date de réalisation, l’apprenant ou le coach propose la performance désirée à atteindre à la date de réalisation prévue.
Cet élément de performance de la condition cible doit être mathématiquement cohérent. C’est-à-dire que l’apprenant et le coach doivent être capables de démontrer mathématiquement la logique de la cible de sortie.
Par exemple, si le but d’un processus est d’atteindre un délai précis, alors, ce nombre doit être le résultat d’un calcul qui détermine le délai nécessaire pour atteindre le modèle de la situation future cible de la chaîne de valeur. Uniquement aspirer à une « réduction de 50 % » ou fixer tout autre chiffre ad hoc n’est pas acceptable et suggère que l’apprenant ne comprend pas assez bien le défi global.
Vous pouvez penser qu’une condition cible est un but donné à l’apprenant par le coach, mais c’est incorrect. L’établissement d’une condition cible est plutôt un processus de va-et-vient entre l’apprenant et le coach.
L’apprenant définit la condition cible et la propose au coach. L’apprenant reçoit un feed-back du coach et affine la condition cible en conséquence. Ce processus se répète jusqu’à ce que l’apprenant et le coach arrivent à un consensus sur la condition cible. L’apprenant peut avoir à repenser à la condition cible et à l’ajuster plusieurs fois.
Le coach demande à l’apprenant d’utiliser le côté droit du formulaire de la condition actuelle/condition cible qui a été utilisé dans l’analyse de processus, pour décrire comment il voudrait que le processus cible fonctionne à la date de réalisation.
L’apprenant devrait maintenant établir les caractéristiques et les modèles de fonctionnement, autant que faire se peut à ce point.
Les caractéristiques et le modèle de fonctionnement du processus cible sont une sorte d’hypothèse qui énonce : « Si je crée un processus qui suit ce modèle, nous obtiendrons les performances désirées. » L’apprenant peut influencer les caractéristiques et le modèle de fonctionnement ; il pourra donc travailler à ceux-ci afin de changer les performances du processus cible.
Rappelez-vous... l’apprenant devrait éviter de penser à des solutions précises à cette étape du kata d’amélioration. Vous décrivez comment vous voulez que le processus cible fonctionne.
Attention, aux étapes 3 et 4, ne franchissez pas le seuil de connaissance !
Le « seuil de connaissance » est le point au-delà duquel nous n’avons plus de faits ni de données et où nous commençons à deviner. N’ajoutez pas de points à la condition cible sur la base de conjectures. Lorsque l’apprenant arrive à un seuil de connaissance : STOP ! Il vaut mieux dire « Je ne sais pas. » ou « Je ne suis pas sûr. »
Vous avez alors deux options :
Vous ne pouvez pas changer une condition cible, mais vous pouvez la compléter
Une fois la condition cible établie, son contenu et la date de réalisation ne doivent pas être changés. Le but est de prendre le temps d’analyser la condition actuelle, de réfléchir attentivement à la condition cible et, lorsque les choses deviennent difficiles, de travailler fort pour comprendre et, avec créativité, surmonter les obstacles qui surgissent, étape par étape. Ainsi vous atteignez un nouveau degré de performance, plutôt que de simplement modifier la condition cible.
Fais-le ou ne le fais pas, mais ne te contente pas d’essayer. ~Yoda
Mais il est possible d’omettre des détails de la condition cible et de les ajouter alors que vous travaillez à atteindre la condition cible et en apprenez davantage. La condition cible pourra être complétée avec des détails additionnels lorsque vous aurez expérimenté et que votre connaissance de la réalité aura augmenté.
Et, rappelez-vous... à tout moment dans le modèle du kata d’amélioration, vous pouvez réaliser des expériences secondaires rapides pour tester des idées et voir plus loin. Incorporez ce que vous apprenez dans la condition cible.
Votre première condition cible ne sera pas parfaite
N’essayez pas de rendre le tout acceptable.
L’établissement d’une bonne condition cible est une compétence qui s’acquiert avec l’expérience, et votre première condition cible ne sera probablement pas la meilleure.
La date de réalisation pour les premières conditions cibles d’un novice étant rapprochées (1 à 2 semaines), ce n’est pas grave si vous faites des erreurs dans l’établissement de la première condition cible. Celles-ci se manifesteront rapidement et pourront être corrigées lors de l’établissement de la condition cible suivante pour le processus ciblé. (Il y a toujours une condition cible suivante.)
C’est une bonne expérience d’apprentissage. De nombreux détails viennent des expériences à l’étape 4 du modèle du kata d’amélioration. Vos connaissances augmentent alors que vous cheminez vers la condition cible.
La condition cible ne doit pas être simple
Le coach doit tenir compte du degré de compétence actuel de l’apprenant en matière de kata d’amélioration, et aller juste au-delà.
Une bonne condition cible amène l’apprenant au-delà de son degré actuel de compétence en matière de kata d’amélioration et l’oblige à apprendre, à se développer et à s’adapter. Le coach décide de l’avancée à réaliser pour la condition cible suivante, pour faire travailler l’apprenant juste au-delà de ses capacités.
L’acquisition d’une nouvelle compétence demande d’élargir ses horizons et suppose de petits échecs en cours de route. C’est normal.
Reportez-vous au résumé de la condition actuelle à la gauche du formulaire et répondez aux questions suivantes pendant que vous remplissez la partie droite :
Une fois que vous l’aurez rempli, découpez le formulaire comme indiqué et affichez la partie droite dans la section « condition cible » du story-board de l’apprenant.
| Condition actuelle/ Condition cible | Défi : | |||
| Apprenant : Coach : Processus : | Paramètre de résultat | Paramètre de processus | ||
| Catégories | Condition actuelle Date | Condition cible Date de réalisation | ||
| Performance (Résultats) | montrer un graphique de séquences | |||
| Caractéristiques du processus et modèle de fonctionnement (modèle de travail) | montrer un schéma fonctionnel ou un diagramme d’activités avec couloirs d’activités | Côté droit | ||
| Condition actuelle/ Condition cible | Défi : | |||
| Apprenant : Coach : Processus : | Paramètre de résultat | Paramètre de processus | ||
| Catégories | Condition actuelle Date | Condition cible Date de réalisation | ||
| 1 | Performance (Résultats) | montrer un graphique de séquences | ||
| 2 | Rythme de demande Rythme de production | |||
| 3 | Modèle de fonctionnement | montrer un schéma fonctionnel montrer tous les graphiques de séquences | montrer un schéma fonctionnel | |
| 4 | Capacité | montrer un graphique | montrer un graphique | |
| 5 | Personnel nécessaire | |||
| Condition actuelle/ Condition cible | Défi : | |||
| Apprenant : Coach : Processus : | Paramètre de résultat | Paramètre de processus | ||
| Catégories | Condition actuelle Date | Condition cible Date de réalisation | ||
| 1 Performance (résultats) | Extrants réels/équipe | montrer un graphique de séquences | ||
| Heures supplémentaires | ||||
| 2 Rythme de demande Rythme de production | Takt | |||
| Pc/t | ||||
| Nbre d’équipes | ||||
| 3 Modèle de fonctionnement | Étapes du processus et séquence | montrer un schéma fonctionnel | montrer un schéma fonctionnel | |
| Taille des lots | ||||
| Où s’accumulent les produits en cours ? | ||||
| Nombre d’opérateurs | ||||
| Fluctuation du cycle de sortie (en fin de ligne) | + montrer tous les graphiques de séquences | |||
| Autres caractéristiques du processus | ||||
| 4 Capacité | Graphique de capacité | montrer un graphique | montrer un graphique | |
| 5 Personnel nécessaire | Nbre d’opérateurs calculé | |||
Notez que tout n’a pas à être changé.
| Takt du client : 30 s | Takt du client : 30 s |
| Temps de cycle planifié : 25 s | Temps de cycle planifié : 25 s |
| Deux équipes + heures supplémentaires | Deux équipes sans heures supplémentaires |
| Petit tampon variable de travail en cours entre les postes de travail | Flux unitaire entre les postes 10 et 110, stock standard de 3 pièces après le poste 110. |
| 6 opérateurs sous-utilisés | 4 opérateurs (inclus étapes, séquence, temps) |
 |  |
| Fluctuation de cycle opér. : ± - 100 % | Fluctuation de cycle opér. : ± - 10 % |
| Fluctuation du cycle des extrants : ± 70 % | Fluctuation du cycle des extrants : ± 10 % |
| Taille des lots : 3 jours | Taille des lots : 3 jours |
| Production = 650 – 750 pièces /équipe | Production = 850 pièces par équipe |
Un exemple industriel
Ce sont des obstacles relatifs à la condition cible.
Comme l’apprenant établit la condition cible suivante, il va commencer à avoir une idée des obstacles qui se dressent sur le chemin. L’apprenant doit commencer un « parc à obstacles » simple qui est en fait une liste des obstacles qui, selon lui, vont l’empêcher d’atteindre la condition cible.
Notez que certains obstacles sont encore inconnus et qu’ils seront découverts et ajoutés au parc à obstacles en cours de route.
 | L’apprenant doit continuer à mettre à jour le parc à obstacles sur le story-board à mesure qu’il en apprend davantage pendant la phase d’« exécution » du kata d’amélioration. |
Qu’est-ce qu’un obstacle ?
Les obstacles sont des problèmes qui semblent vous empêcher d’atteindre la condition cible.
Les obstacles sont souvent formulés à tort de contre-mesures ou de solutions que l’apprenant a déjà en tête.
 | Ceci est une contre-mesure ou une solution |  | Ceci est un obstacle |
| « Norme manquante » Ici, l’apprenant pense déjà que l’adoption d’une norme constitue une solution. C’est trop tôt !« | Variabilité dans la manière d’exécuter le travail » | ||
Finalité du parc à obstacle
Ne faites pas un Pareto avec cette liste et ne la transformez pas en une liste de choses à faire ! Il s’agit simplement d’un endroit où noter et garder la liste des obstacles perçus, sur lesquels vous travaillerez ou pas.
Les obstacles sur lesquels vous travaillez effectivement et les étapes que vous réalisez effectivement seront définis par les expériences de la prochaine étape du kata d’amélioration.
La finalité du parc à obstacle est :
Obstacle est un bon mot à utiliser.
Lorsque nous visualisons la lutte à mener, nous pouvons être plus motivés que si nous ne visualisons que la condition cible.
La pratique du modèle du kata d’amélioration n’est pas supposée paraître facile et se résumer à problème ? cause ? contre-mesure ? vérification ? maintien pour arriver à une nouvelle condition. Ce type de pensée irréaliste a tendance à nous confiner dans nos seuils de connaissance actuels.
Surmonter des obstacles sur le chemin de la condition cible suivante nous aide à développer notre auto-efficacité. Les échecs sont tout à fait normaux et nous aident à acquérir une humilité des plus utiles.
Être conscient du défi global, de la condition actuelle, de la condition cible suivante et des obstacles réels qui barrent le chemin menant à la condition cible constitue une bonne base pour travailler efficacement vers nos buts.
La façon dont nous visualisons ce que nous allons entreprendre est important, mais ce qui arrive lorsque nous commençons peut être encore plus important. C’est le sujet de l’étape suivante du kata d’amélioration et de la prochaine section !
Suggestions pour les processus dans lesquels le contenu du travail varie
Par exemple, au lieu de distribuer le travail à un processus administratif dans l’ordre d’arrivée des commandes clients — où la quantité et la durée du travail peuvent varier grandement — répartir le travail en parts égales pour combler le pas de production, cet incrément de temps constant et planifié.
Le pas de production (pitch) n’est pas un calcul du takt, mais simplement un incrément de temps sélectionné intelligemment. Un exemple peut être le traitement de trois demandes chaque jour de 13 h à 14 h.
Ce faisant, vous en apprenez davantage au sujet des modèles dans le travail et vous pouvez intégrer ces connaissances dans la condition cible suivante. Finalement, après avoir découvert et supprimé un assez grand nombre d’obstacles à l’origine de la variabilité, vous serez mieux à même de comprendre les modèles dans la demande du client et même de calculer le takt de ce travail.
Définir un modèle cible de pas de production temps/travail
Ne vous inquiétez pas de la perfection des incréments au départ. Définissez un incrément cible et intégrez-le à votre condition cible et commencez à poser les cinq questions du kata d’amélioration.