Confrontés, tant en interne qu’à l’extérieur, à des changements de plus en plus fréquents et d’une amplitude de plus en plus grande, les organismes, aujourd’hui, sont contraints de s’adapter rapidement pour « garder le cap ». Le domaine de la santé, dans lequel nous travaillons, n’échappe pas à la règle. Nous avons donc été poussés vers de nouveaux horizons en matière de management. Ainsi, nous essayons de créer une culture Lean dans une clinique d’environ 400 lits. Le début de ce voyage Lean est assez récent. Au cours de notre démarche, envisagée il y a environ un an et demi, nous avons eu la chance, au fil de nos lectures, de découvrir le livre de Mike Rother « Toyota Kata ». Nous l’avons dévoré tant il impressionne par la cohérence des idées qui y sont présentées ! Nos recherches autour de cet ouvrage nous ont finalement conduits vers un document intitulé « Improvement Kata and Coaching Kata Practice Guide » disponible sur le site de Mike Rother. C’est une véritable mine d’or pour quiconque souhaite comprendre et mettre en œuvre la culture managériale du kata !
Mike Rother nous offre dans ce guide les résultats des recherches qu’il a menées pendant des années pour comprendre :
Non seulement, il explique comment mettre en œuvre un nouveau style de management pour relever plus facilement et plus régulièrement les défis auxquels sont confrontés les organismes aujourd’hui, mais il étaye le tout avec des références aux neurosciences et aux mécanismes liés à l’apprentissage. Cet ouvrage porte un éclairage intéressant, entre autres, sur le concept de « seuil de connaissance » qui permet de comprendre la démarche scientifique du kata d’amélioration.
Le secteur de la santé est aujourd’hui un domaine de prédilection pour le développement du management Lean. Si ce type de management s’est développé il y a des décennies dans le domaine industriel, il répond plutôt bien aux défis auxquels les systèmes de santé, entre autres en France, sont confrontés : « faire mieux avec moins ». La méthodologie que nous propose Mike Rother a pour but non pas de fournir des outils, mais de nous donner un cadre managérial de coaching (un manager est un enseignant) pour changer nos manières de penser et d’agir.
Avec le concept de kata, Mike Rother nous fournit un cadre permettant d’assurer à notre démarche Lean une cohérence en alignant à tous les niveaux de l’organisme les objectifs et les actions permettant de relever les défis qui se présentent. Ce cadre permet d’assurer une durabilité dans l’amélioration et ainsi d’éviter l’échec ou l’essoufflement d’une démarche Lean. Cette assurance de pérennité de la démarche, comme le montre très bien Johakim Hillberg dans son article sur les trois niveaux d’amélioration continue, nous a paru être un gage de réussite.
Nous avons donc commencé à utiliser ce nouveau mode de management pour améliorer nos pratiques de prise en charge des patients en chirurgie ambulatoire dans notre établissement. Ce type de prise en charge est amené à se développer et représente un réel défi pour les établissements de santé. Quoi de plus normal que d’utiliser le kata dans ce cadre. Cette expérience pilote représente pour nous, comme le dit John Toussaint, un pionnier du Lean dans le domaine de la santé, notre « model cell » : un inch de largeur mais un mile de profondeur.
Nous commençons notre transformation Lean grâce au kata et sommes encore loin du Lean du XXIe siècle, comme le décrit Mike Rother :
Contacts
Eloïse Marchand
launay.eloise@hotmail.fr
https://www.linkedin.com/in/elo%C3%AFse-marchand-461362114
Christophe Mazenot
christophe.mazenot@orange.fr
https://www.linkedin.com/in/christophe-mazenot-1b8880104
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Le développement des gestionnaires aux prises avec des changements nombreux, répétitifs et envahissants est omniprésent dans nos interventions de conseiller en management. Et pour cause, de plus en plus d’organisations passent d’un mode de gestion fonctionnel à un mode de gestion transversal où les équipes sont chapeautées par des chefs de projets qui n’ont jamais voulu gérer du personnel et les directeurs, à mesure que se renouvèle leur effectif, doivent se transformer en développeurs de talents alors qu’ils n’ont nullement la vocation de professeur. Les employés, pour leur part, se demandent qui est responsable et qui va assurer leur développement.
D’ici dix ans, bien des entrepreneurs auront quitté la tête de leur entreprise et les baby-boomers seront à la retraite, l’âge moyen des gestionnaires passera donc d’un seul coup de 55 à 45 ans. Par ailleurs, le marché du travail sera envahi par la nouvelle génération qui a grandi dans l’univers du « travail d’équipe ». Dès l’âge de huit ans, ces enfants faisaient leurs travaux scolaires en groupe, à quinze ans, ils ont dû augmenter encore la cadence, et, à l’université, la réussite de plusieurs de leurs cours reposait sur les travaux d’équipe. Or, à leur embauche dans une organisation, ces jeunes se font subitement dire ce qu’ils doivent faire, comment ils doivent le faire et aussi comment ils doivent réfléchir. C’est tout un choc ! D’autant plus que le modèle à suivre dans plusieurs milieux professionnels est celui du héros individualiste qui sauve tout à l’aide de recettes éprouvées. Ce modèle ne repose aucunement sur des processus que doivent adapter les gens en quête de coaching à mesure que les changements se multiplient.
Au fil de leur vie dans l’organisation les gestionnaires feront donc des expériences et obtiendront du succès; mais parfois… pas. La revalorisation de l’échec est nécessaire ce qui est contrintuitif. De plus en plus de conférences de type « FailCamp » sont organisées. On y fait l’apologie de l’échec… mais plus important on y célèbre l’apprentissage. Il importe de comprendre que, si l’échec est permis, l’apprentissage est obligatoire. Apprenant, coach, supérieur hiérarchique et responsable fonctionnel ou métier, tous, sans exception, doivent apprendre.
Personnellement, féru d’amélioration continue, je lis beaucoup, et ce, depuis longtemps. J’avais lu en diagonale, en lecture rapide, le livre Toyota Kata à sa sortie et j’en avais conclu que c’était bien fait, mais que l’ouvrage n’apportait rien de nouveau et s’adressait surtout aux débutants. Puis, je l’avais oublié. Mais, trois ans plus tard, devant l’insistance marquée de mon ami Sylvain Landry, j’ai revu ma position et, depuis, les katas sont toujours présents dans mon quotidien. Il n’y a pas une journée qui passe, avec ma clientèle ou au bureau, sans que je pose ces questions fondamentales : Que visez-vous déjà? Où vous situez-vous? Quels obstacles devez-vous surmonter? En plus de votre objectif, décrivez ce que serait la condition existante une fois le projet terminé. Quelles sont vos hypothèses? Comment en êtes-vous venu à ce raisonnement? Et, pour faire sourire ceux qui me connaissent, j’ajoute : « Que c’est intéressant! »
Et du fait de cette approche, je suis un meilleur coach que jamais, moi qui suis, comme l’affirme notre slogan : libérateur de génies. Je suis dans la maïeutique.... grâce à cinq questions bien simples.
Je crois toujours à l’évolution de la maîtrise du travail conformément à la théorie du Leadership situationnel (ou encore à la notion de Shu Ha Ri), où se succèdent le rôle de l’instructeur, le rôle du duo compagnon-apprenti et le rôle du maître, qui progresse également au contact d’autres maîtres. J’estime toutefois qu’il faut aussi reconnaître que l’expérience doit se vivre tout au long du continuum et que l’apprenant doit être appuyé dans ses apprentissages.
Je consacre donc mon engagement dans ce projet à toutes ces cohortes de nouveaux managers qui sont à apprendre leur métier pour qu’ils se réalisent pleinement, à tous ces jeunes qui entrent sur le marché du travail pour qu’ils sentent qu’ils apprennent toujours, à toutes ces personnes à l’orée de la retraite afin qu’elles trouvent la joie de faire grandir les autres et à toutes ces organisations qui se demandent comment procéder au juste pour motiver leurs équipes tout en servant mieux leurs clients.
Pour conclure, faisons un kata : Quelle est votre vision? Quel est votre défi? Quelle est la condition cible? Quelle est la condition actuelle? À quels obstacles vous attaquez-vous? Quelle est votre dernière expérience? Que vous a-t-elle permis d’apprendre? À quoi vous servira cet apprentissage?
Jean-Marc Legentil, MBA
Président
Bell Nordic Conseil
Libérateurs de génies
Jean-marc.legentil@bell-nordic.com
www.bell-nordic.com
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Comme suite aux réflexions de mes collègues, je tiens à indiquer à quel point je suis heureux que nous ayons pu unir nos efforts pour que toute la francophonie ait accès à cet important ouvrage. Je veux également souligner que, dans le cadre du processus de traduction, nous avons élaboré un glossaire anglais-français qui se trouve à la fin de cet ouvrage pour que le lecteur puisse s’y reporter.
Il sera important de créer, dans les années à venir, une documentation en français sur le kata qui se fonde sur la même terminologie. Ainsi, nous avons convenu de parler de condition cible (target condition) plutôt que de condition désirée, situation ciblée, état cible, cible d’état ou de tout autre équivalent français possible. Il sera important d’adhérer à ces choix à mesure que nous progresserons à moins qu’une erreur soit constatée et qu’une meilleure expression s’impose. D’ailleurs, si vous trouvez des coquilles dans ce document, n’hésitez pas à nous en faire part pour que nous puissions les corriger.
Dans ce guide sur le kata d’amélioration et le kata de coaching, Mike Rother nous invite à penser à l’envers. Non pas en termes de systèmes à flux tirés c. des systèmes à flux poussés ou d’autres contradictions entre le système de production Toyota (TPS) et celui de ses concurrents occidentaux, mais plutôt en termes d’angle d’approche de l’amélioration continue. Alors que la documentation Lean des 30 dernières années nous a présenté les principes et les outils du TPS pour que les entreprises les adoptent et les adaptent, Mike Rother a plutôt cherché à comprendre les processus de résolution de problèmes et les modes de coaching des cadres de Toyota afin que les entreprises établissent leurs propres apprentissages !
« Incidemment, ce que Mike Rother allait nommer Toyota kata (TK) est la formalisation de la démarche de résolution de problèmes qu’utilisent intuitivement les gestionnaires de Toyota avec leurs équipes, et ce, dans le but d’induire rapidement un changement tendant vers la culture de l’amélioration continue dans d’autres organisations que Toyota. Le TK est en quelque sorte une modélisation du comportement observé chez les gestionnaires de Toyota. » (Landry et Beaulieu, 2016 ; p. 66)
Bonne lecture et passez à l’action,
Sylvain Landry, Ph.D, CFPIM
Professeur titulaire, Département de gestion des opérations et de la logistique, HEC Montréal
Directeur associé, Pôle santé HEC Montréal
Coauteur de : Landry, S. et M. Beaulieu. Lean, kata et système de gestion au quotidien, Éditions JFD, 2016, 257 pages.
http://www.editionsjfd.com/fr/products/view/lean-kata-et-systeme-de-gestion-au-quotidien/