Cette section fournit des lignes directrices sur les sujets suivants :
Cette section explique le cadre de la pratique décrite dans les parties I et II du présent guide :
Les deux rôles principaux sont celui du coach et celui de l’apprenant.
Terminologie :
Ce guide parle de coach et d’apprenant. Certaines organisations parlent de mentor et de mentoré et d’autres de coach et de coaché.
Le coach (cadre) accompagne l’apprenant dans l’ensemble du processus du kata d’amélioration.
Les cycles de coaching quotidiens sont leur principal point de dialogue.
Deux buts différents
Le but du coach est d’augmenter la capacité de l’apprenant à appliquer le kata d’amélioration. L’objectif ici est de développer la capacité des apprenants à répondre à des objectifs ambitieux en utilisant le modèle du kata d’amélioration, en engageant l’apprenant dans la pratique du modèle et en le guidant. | Le but de l’apprenant est d’utiliser le modèle du kata d’amélioration pour arriver à une condition cible. L’objectif ici est d’utiliser le modèle du kata d’amélioration pour arriver à une condition cible à l’échelle de l’apprenant et de son équipe dans l’organisation. |
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| L’accent ici est mis sur le développement des capacités de l’apprenant en matière de kata d’amélioration | L’accent ici est mis sur l’amélioration d’un processus en utilisant le modèle du kata d’amélioration |
Deux rôles supplémentaires : le second coach et les membres de l’équipe
Le second coach est typiquement d’un échelon hiérarchique supérieur au coach, mais il peut aussi être un pair ou un spécialiste, comme une personne de l’équipe Lean. Comme le coach, le second coach doit avoir une expérience personnelle dans l’application du kata d’amélioration. | L’apprenant est le cadre des membres de l’équipe. Au minimum, les membres de l’équipe doivent :
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Tâches de chacun
Apprenant : Applique le kata d’amélioration à son échelon de responsabilité. L’apprenant saisit la condition actuelle, conçoit la condition cible suivante et tente d’arriver à celle-ci en réalisant des expériences avec le PDCA et en trouvant des solutions pour éliminer les obstacles, le tout en entretenant un dialogue quotidien avec le coach et les membres de l’équipe. L’apprenant est responsable de la réalisation.
Coach (enseignant) : S’assure que l’apprenant travaille de manière scientifique, selon le modèle du kata d’amélioration. Réalise les cycles quotidiens de coaching en se fondant sur les cinq questions du kata de coaching. Le travail du coach est de développer l’apprenant en le guidant selon la procédure du kata d’amélioration, et non pas d’améliorer le processus. Le coach est responsable des résultats de l’apprenant.
Second coach (coache le coach) : Observe les cycles de coaching entre le coach et l’apprenant. Donne un feed-back au coach pour l’aider à développer ses compétences en matière de coaching.
À quoi cela ressemble-t-il lorsque tout est en place ?
C’est une description de ce vers quoi vous tendez : des relations coach-apprenant qui couvrent une chaîne de valeur entière. C’est un dialogue quotidien structuré de haut en bas et de bas en haut de l’organisation sur le développement des compétences et les activités d’amélioration liés de manière stratégique et entrepris dans le cadre du modèle scientifique du kata d’amélioration. Bien entendu, il faut du temps pour créer les compétences et la structure qui est illustrée ici.
Comment cela fonctionne-t-il lorsque tout est en place ?
Plus vous êtes haut dans la chaîne de valeur et plus le but dont vous êtes responsable est important. Une condition cible à un échelon est le défi de l’échelon inférieur et chaque échelon coache l’échelon inférieur.
C’est un apprentissage gratuit qui permet de gagner du temps
Comme le coaching est effectué par les cadres hiérarchiques et que les apprenants travaillent à de véritables objectifs, tout se fait sans l’embauche de personnel supplémentaire, sans coût additionnel ou retard d’application pour le développement des capacités des apprenants. Le fait de gérer dans une chaîne de coaching stratégiquement liée et axée sur un objectif a également tendance à réduire le nombre de projets et de réunions qui monopolisent le cadre.
Le story-board est un « document évolutif » qui contient les éléments et l’histoire courante de l’application du kata d’amélioration pour un processus particulier. Chaque processus fera l’objet d’un seul story-board de kata d’amélioration.
Le story-board soutient l’interaction entre l’apprenant et le coach dans le processus de kata d’amélioration.
Cette interaction devrait, idéalement, se faire aussi près que possible du processus visé, c’est donc à proximité du processus que le story-board est généralement installé.
Commencez avec ce format exact de story-board
Sections vides dans lesquelles l’information, les progrès et l’apprentissage seront indiqués et mis à jour à mesure des progrès de l’apprenant dans le modèle du kata d’amélioration.
Un format commun pour le story-board de l’apprenant facilite le travail du coach qui traite avec plusieurs apprenants.
Après avoir pratiqué avec ce format de story-board et avoir acquis une certaine expérience, vous pourrez modifier l’aspect de votre story-board pour qu’il corresponde à votre environnement et à votre culture. Mais essayez de garder un story-board standard dans votre organisation afin de faciliter le coaching et la communication.
L’apprenant est propriétaire du story-board. C’est lui, et non le coach, qui le met à jour.
La disposition des éléments et l’information sur le story-board doivent couler naturellement, comme une histoire, avec les cinq questions du kata de coaching que le coach pose dans la phase d’exécution du kata d’amélioration.
Disposition du « story-board »
On l’appelle story-board, car il permet à l’apprenant de communiquer l’histoire à chaque cycle de coaching.
La disposition du story-board suit le modèle du kata d’amélioration de gauche à droite, sauf que la condition actuelle et la condition cible sont inversées. Le défi et la condition actuelle doivent être compris avant que soit définie la condition cible suivante. Ce qui explique l’inversion.
Le story-board de l’apprenant est disposé de gauche à droite pour correspondre au modèle des cinq questions du kata de coaching qui commencent avec « Quelle est la condition cible ? ». La condition cible est abordée au début de chaque cycle de coaching, car elle sert de « cadre » bien que cela puisse paraître répétitif et redondant. Vous parlez d’abord de la destination visée puis des aspects de la condition actuelle relativement à la condition désirée.
C’est au cours des conversations du cycle de coaching quotidien dans la phase d’exécution qu’il y a beaucoup de répétitions, et que le coaching et l’apprentissage se font et c’est là, en général, que la lumière jaillit pour l’apprenant. Pendant la phase de planification du kata d’amélioration, l’apprenant crée ou remplit le story-board. Pendant la phase d’exécution, l’apprenant utilise le story-board pour pratiquer de manière répétée une méthode de pensée qui commence par l’énoncé du but.
Bien entendu, lorsque vous aurez acquis une certaine compétence et compréhension grâce à la pratique, vous pourrez modifier le story-board dans la mesure où vous en respecterez les principes sous-jacents.
Un « processus » est le travail qu’effectue une personne ou un groupe de personnes lorsqu’il interagit, par exemple, avec des routines, des programmes, du matériel et des équipements.
Sélectionnez le processus visé après l’étape 1 du modèle du kata d’amélioration : « Comprendre la vision ou le défi à relever ». La nature du défi peut influer sur le processus à choisir.
Choix d’un processus visé qui convient à un apprenant débutant
Pour les débutants, il est important d’utiliser un processus de travail facile à comprendre pour leur pratique initiale, afin qu’ils puissent se concentrer sur le modèle du kata d’amélioration plutôt que de se faire submerger par un processus de travail difficile à comprendre.
→ Les bons processus pour permettre à un débutant de pratiquer sont visibles et répétitifs et leur cycle est court.
Pour trouver un tel processus, vous pourriez devoir amener l’apprenant hors de sa zone d’activité. Gardez à l’esprit que le mot « processus » désigne toutes sortes d’activités : production, administration, hôpital, logistique, etc. Vous êtes libre de choisir n’importe quel processus pour l’apprenant, comme la manutention, la saisie de commandes, les procédures de laboratoire ou la manipulation des retours client.
Aidez le débutant à intégrer rapidement quelques notions de base en le guidant dans l’ensemble du modèle des quatre étapes du kata d’amélioration à plusieurs reprises sur un court laps de temps. Faire en sorte que l’apprenant applique le kata d’amélioration à des processus de travail de plus en plus complexes à mesure que ses compétences augmentent.
Un travail de routine est un bon choix de processus pour un débutant en kata d’amélioration
L’apprenant peut aller vers des processus de travail plus compliqués à mesure que ses compétences se développent.
Diagramme d’après : Liker et Meier, Toyota Talent 2007
Modifié de : Perrow, Charles, b1967. « A Framework for the Comparative Analysis of Organizations »,
American Sociological Review 32 : 194 – 208.
Il importe que les cadres soient les coachs du kata d’amélioration pour être à même de coacher les apprenants tous les jours dans la pratique du modèle du kata d’amélioration. Cependant, au début, il se peut que vous n’ayez pas de cadre/coach expérimenté en kata d’amélioration. L’extension de la pratique du kata d’amélioration dans votre organisation dépend de la capacité de coaching en kata d’amélioration dans votre organisation. Vous ne pouvez pas étendre la pratique du kata d’amélioration au-delà de votre capacité actuelle de coaching.
Une approche pour pallier le manque de coachs internes expérimentés est de trouver un coach externe chevronné pour vous aider au départ.
Notez que le rôle d’un coach externe est d’aider les personnes sélectionnées dans votre organisation à développer une certaine compétence en matière de kata de coaching aussi vite et aussi efficacement que possible, afin que vous puissiez enseigner et répandre le modèle du kata d’amélioration au sein de votre organisation en ayant de moins en moins recours à une expertise extérieure.
C’est-à-dire qu’un coach extérieur intervient surtout au début. Il importe que le coaching du kata d’amélioration soit réalisé par des personnes de l’organisation aussi vite que possible. Le rôle des coachs extérieurs n’est pas de faire tout le coaching et la formation pour vous, car ainsi votre organisation ne pourrait acquérir les compétences nécessaires. Le rôle d’un coach externe est de développer vos capacités de coaching.
Une autre approche à adopter lorsque vous n’avez pas encore assez de coachs expérimentés est de demander à des personnes de pratiquer selon un système de rotation, c’est-à-dire à jouer chacun son tour le rôle d’apprenant, de coach et de second coach.
Ainsi, vous pourrez développer des coachs de kata. Il s’agit de structures artificielles temporaires pour acquérir, aussi vite que possible des capacités de niveau 2 en matière de kata d’amélioration et de kata de coaching.
Après chaque cycle de coaching, le coach reçoit un feed-back du second coach et de l’apprenant.
Dans l’exemple ci-dessous trois processus sont visés et trois personnes (un « groupe ») pratiquent par processus. Les membres de chaque groupe changent périodiquement de rôle au sein de leur groupe. Cette rotation a lieu, par exemple, une semaine sur deux.
Comme les systèmes de rotation sont des structures de pratique temporaires et artificielles, chaque apprenant doit s’associer au superviseur du processus visé pour appliquer le modèle kata d’amélioration à ce processus. Vous ne pouvez pas court-circuiter le superviseur du processus visé.
Ce guide concerne les compétences qu’intègre le système automatique de notre cerveau comme une sorte d’habitude. Pour développer ce système automatique, on se concentre sur la formation grâce à une activité pratique. Vous pouvez déraciner l’ancien mode de pensée et le remplacer par un nouveau. Une nouvelle pousse remplace l’ancien plant.
Le but de la pratique des routines du kata d’amélioration et du kata de coaching est d’intégrer et de comprendre leur modèle scientifique de manière à pouvoir l’appliquer dans différentes situations sans y penser et sans hésiter. Finalement, à la fois les apprenants et les coachs devraient réagir ainsi dans de nombreuses situations chaque jour.
Comme en sport et en musique, vous pouvez, avec les ingrédients suivants, commencer à reprogrammer votre cerveau et acquérir de nouvelles compétences et de nouvelles habitudes.
Il s’agit ici de la « pratique délibérée »
La pratique délibérée n’est pas seulement de la répétition, mais une pratique qui suit le modèle suivant :
Action → Feed-back → Ajustement → et Action à nouveau
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Le coaching est un ingrédient important
La routine du kata d’amélioration n’est pas compliquée, mais peut être difficile à pratiquer, car elle n’est pas intuitive/naturelle et nous n’y sommes pas habitués, nous avons donc tendance à revenir à nos pratiques familières.
Comme en sport ou en musique, une compétence devrait être pratiquée sous l’observation et les conseils périodiques d’un coach expérimenté. Sans le feed-back d’un coach, on s’y perd et on ne pratique pas le bon modèle ou bien on le pratique de manière inefficace. Sans coaching, un changement dans notre manière de penser – dans notre câblage neuronal – a peu de chance de se produire.
Votre maîtrise du kata d’amélioration dépend beaucoup de la façon dont vous pratiquez. Il ne suffit pas de répéter les étapes du kata d’amélioration un grand nombre de fois.
Une pratique visant à remédier à des faiblesses spécifiques est plus importante que le nombre d’heures qui y est consacré. Pour réaliser des progrès satisfaisants dans la pratique du kata d’amélioration et du kata de coaching, votre coach et vous devriez faire ce qui suit :
Essayez de corriger les erreurs dès qu’elles se produisent. Votre coach et vous devriez cerner l’erreur puis répéter cette partie jusqu’à ce qu’elle soit corrigée. Seulement une fois le problème résolu pourrez-vous passer au segment suivant.
À mesure que vos compétences et votre zone de confort s’étendent, continuez à revoir vos pratiques de manière à aller au-delà de cette zone.
Un point important de votre pratique du kata d’amélioration / kata de coaching est qu’elle doit se faire dans votre zone d’apprentissage. Comme le montre la figure suivante, votre zone d’apprentissage se compose des compétences et des capacités qui se trouvent juste au-delà de la zone de confort de vos capacités actuelles.
Il n’y a pas de réel apprentissage lorsque vous pratiquez des activités dans votre zone de confort parce que ce sont des compétences et des activités que vous maîtrisez déjà et que vous faites facilement.
De même, essayer de pratiquer des compétences qui se situent dans la zone de panique n’est pas productif, car vous n’avez pas encore acquis les prérequis pour ces compétences.
Pour le coach : Se concentrer et donner un feed-back spécifique
Le coach peut donner toutes sortes de feed-back à chaque apprenant, mais si l’apprenant ne se concentre pas sur l’amélioration d’une partie spécifique de sa pratique, alors cela devient une pratique moins délibérée et correspond davantage à une simple répétition.
Le feed-back est essentiel pour que l’apprenant pratique de manière délibérée, mais le feed-back doit être spécifique et déterminé. Le feed-back du coach devrait supposer un ajustement correctif ; c’est-à-dire des actions spécifiques de comportement qui doivent être mises en œuvre pour atteindre le but pratique spécifique suivant.
« Vous devez dessiner de meilleurs diagrammes » est un feed-back pauvre. « Pratiquez l’écriture de diagrammes pour montrer le flux de travail et non l’aspect physique du processus » est un bon feed-back.
Observer l’apprenant ou lui poser des questions → comparer ce que vous voyez ou ce que vous entendez à la méthode de travail désirée (spécifiée par le kata) → Donner un feed-back et fixer le but spécifique suivant → répéter.
Notez que, bien que vous développiez des capacités à l’échelle d’une équipe ou d’une organisation, le coaching est individuel. Un coach peut coacher plusieurs débutants, mais cela se fait un par un.
L’apprenant doit avoir ou doit développer un sentiment positif dans la pratique.
L’expérience de la maîtrise est une source puissante d’auto-efficacité. L’apprenant doit régulièrement penser « Je m’améliore », il éprouve ainsi des sentiments positifs sur la pratique qui sont nécessaires à une pratique d’amélioration. De manière à avancer au-delà du plateau auquel arrive inévitablement l’apprenant, il doit être suffisamment motivé pour s’attaquer aux erreurs.
La motivation de l’apprenant est importante
Je pense que je m’améliore
Comment intégrez-vous un modèle de pensée et de comportement comme le kata d’amélioration ? Les neurosciences sont claires : pour acquérir de nouvelles habitudes, vous devez pratiquer de nouvelles routines et ressentir périodiquement que vous les maîtrisez. Les sentiments de l’apprenant jouent un rôle significatif. Vous devez vouloir, sinon un nouveau modèle ne pourra s’inscrire, quel que soit le temps que vous consacrez à la pratique.
Cependant, vous ne pouvez pas obtenir l’engagement de quelqu’un simplement en lui disant de s’engager. Soit l’apprenant arrive déjà intéressé et désireux d’apprendre, soit il doit atteindre ce sentiment positif avec l’apprentissage à mesure qu’il acquière de la maîtrise.
Il incombe au coach de donner à l’apprenant des indications sur les procédures qui lui permettront d’éprouver périodiquement (et non constamment) un sentiment de progression :
Commencez votre pratique en utilisant le kata
Chaque fois que vous apprenez une nouvelle compétence, vous êtes débutant dans le domaine en question, ce qui veut dire que vous devez commencer par des exercices répétitifs.
Le kata facilite l’adoption d’une nouvelle façon de travailler
La plupart des apprenants acquièrent mieux de nouvelles compétences lorsqu’ils commencent avec des routines structurées pour pratiquer. C’est spécialement vrai si vous souhaitez développer un ensemble de compétences et un état d’esprit communs dans une équipe ou une organisation.
Il y a eu de nombreuses tentatives d’application d’une plus grande pensée scientifique dans le milieu des affaires, en politique, dans le secteur de l’éducation et dans la vie de tous les jours, mais les concepts, s’ils ne sont pas associés à des routines de pratique, ont peu de chances de conduire à un changement. Même si les idées sont bonnes, il manque un moyen de les rendre opérationnelles. Ce sont des « concepts sans kata ».
Ce guide fournit un kata de démarrage pour chacune des quatre étapes du modèle scientifique du kata d’amélioration et sert à enseigner (coacher) la pratique du kata d’amélioration. Lorsque vous avez suffisamment pratiqué ces routines de démarrage pour en avoir intégré le modèle et en comprendre le « pourquoi » sous-jacent, vous pouvez bâtir sur ces fondations et adapter votre pratique selon la situation et la raison d’être de votre organisation.
Le rôle du kata
La première étape de la pratique d’un nouveau modèle consiste à faire les choses exactement comme elles sont décrites. Essayez de suivre le modèle à la lettre afin de reproduire la routine d’une manière délibérément précise. Le modèle peut paraître faux ou peu naturel, mais résistez à la tentation de changer à ce point. Ce sentiment fait normalement partie de l’apprentissage de quelque chose de nouveau !
Souvent, nous n’aimons pas passer par cette phase délibérée au début. Cela semble lent ou illogique, et nous pensons que ça ne marche pas. C’est une erreur qui peut nous enfermer dans nos compétences actuelles. Une fois que le modèle pénètre dans votre inconscient et devient plus habituel, il s’accélèrera, deviendra plus fluide et plus facile. Pensez que vos débuts consistent à aller doucement pour acquérir de la rapidité.
À mesure qu’augmenteront vos compétences, vous comprendrez le but derrière la routine de pratique. A ce moment, vous pourrez être plus ouvert et créer votre propre style pour autant qu’il prenne en compte le but.
Pendant combien de temps devez-vous pratiquer à la lettre chaque kata avant de pouvoir commencer à en modifier la routine ?
La réponse à cette question dépend de la progression de chaque apprenant. L’idée est d’atteindre le niveau « compétent » avant de faire varier de manière significative la routine.
En général, cela peut prendre deux mois de pratique quotidienne de chaque kata. Bien entendu, vous allez pratiquer plusieurs katas pendant ce temps.
Une ligne directrice est que l’apprenant va devoir travailler à au moins trois conditions cibles successives et procéder à au moins 25 cycles d’expérimentation pour établir une compétence de base avec le modèle du kata d’amélioration.
Au-delà de cette pratique initiale, chaque fois que vous voulez former un nouvel apprenant et rafraichir des bases, vous revenez à nouveau au kata.
Avec le temps, vous pouvez façonner les routines de pratique du kata d’amélioration de sorte qu’elles conviennent à votre organisation
Chaque organisation est unique et a, par conséquent, besoin de routines de pratique quelque peu différentes.
En fixant initialement des limites à l’improvisation lors des pratiques, vous acquerrez un sens pour l’essence du kata qui vous permettra d’appliquer le modèle du kata d’amélioration à diverses situations avec habileté.
Une fois qu’un nombre suffisant de personnes de votre organisation seront compétentes en matière de routine du kata d’amélioration (une « masse critique »), vous pourrez soit coller aux routines décrites dans ce manuel pour enseigner aux débutants dans votre organisation, soit concevoir votre propre kata pour enseigner aux débutants.
Il s’agit d’atteindre tout d’abord un point où assez de personnes comprennent le modèle scientifique du kata d’amélioration en profondeur. Vous serez alors en bonne position pour prendre des décisions sur le kata exact à utiliser dans votre organisation.
Le modèle de base et l’approche scientifique du kata d’amélioration doivent cependant perdurer. Adaptez-le, mais les éléments essentiels « cœur » doivent rester reconnaissables.
| Lignes directrices sur les pratiques | Détails |
| 1) Prenez un coach pour obtenir un feed-back sur les éléments à corriger |
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| 2) Faites preuve d’enthousiasme à l’égard de la pratique |
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| 3) Adoptez un certain « état d’esprit de débutant » | Attention, plus vous êtes familier avec un sujet, moins vous êtes prêt à apprendre quelque chose de nouveau en la matière. En fermant votre esprit de la sorte vous vous bornez à rester un débutant en matière de nouvelles compétences. Pour tout apprenant, la première étape consiste à admettre que quiconque veut adopter un nouveau mode de pensée et d’action doit accepter d’être un novice dans le domaine pendant un certain temps. Si nous n’arrivons pas à mettre notre ego de côté pour commencer une nouvelle pratique, nous sommes condamnés à rester de simples débutants. Une fois que vous avez intégré le modèle désiré, vous pouvez affiner votre propre interprétation et n’avez plus besoin de pratiquer le kata à la lettre. Ce sont les compétences et les habitudes qui constituent le but, et non pas le kata comme tel. Le kata ne disparaît pas totalement cependant. Tout comme les athlètes ou les musiciens professionnels, les étudiants avancés pratiquent périodiquement sous la direction d’un coach. C’est un peu comme garder un outil affuté. |
| 4) Suivez tout d’abord délibérément le modèle prescrit à la lettre
C’est comme l’entraînement en musique et en sport, les débutants ne commencent pas par des choses difficiles. | La première étape de la pratique consiste à essayer de copier le modèle à la lettre ; de reproduire le kata d’une manière délibérément précise. Le modèle peut paraître faux ou peu naturel à première vue, mais résistez à la tentation de le changer à ce point. La pratique initiale* est délibérée et utilise votre pensée consciente, c’est donc lent. Une fois que le modèle pénètre dans votre inconscient et devient une façon normale et habituelle de travailler, tout devient plus rapide, plus souple et plus facile. Pensez que vos débuts de pratique consistent à aller lentement pour acquérir de la rapidité. Souvent, nous n’aimons pas passer par cette étape délibérée au début, et sa lenteur peut nous faire croire que ça ne marche pas. C’est une erreur qui peut nous enfermer dans nos compétences actuelles. À mesure qu’augmenteront vos compétences, vous comprendrez le but que visent les étapes. A ce point, vous pourrez être plus ouvert et créer votre propre style pour autant qu’il prenne en compte le but, et vous pourrez coacher les autres. |
| 5) Pratiquez un peu tous les jours Faites en sorte que la pratique soit intégrée au travail quotidien et ne constitue pas un événement spécial.
| D’après les neurosciences, pour développer de nouvelles habitudes et les conserver, il est préférable de s’entraîner souvent pendant de courtes périodes plutôt que de suivre des séances de formation intensives. De nombreuses compétences sont mieux apprises lorsque les séances d’apprentissage sont brèves et fréquentes. Une astuce pour enseigner ces compétences est de les enseigner tous les jours ; non pas en tant que composante d’un programme d’étude, mais comme des routines quotidiennes fondées sur les tâches normales des gens pour aider ceux-ci à apprendre et à appliquer les compétences. Assurez-vous que la pratique du kata d’amélioration fait partie du travail quotidien. |
| 6) Pratiquez sur des choses réelles | En sport et en musique, l’entraînement est typiquement séparé de la représentation. Mais ce n’est pas viable financièrement dans le monde des affaires. Dans le modèle de pratique exposé dans ce guide, l’apprenant fait deux choses simultanément : il tente d’arriver à une condition cible réelle + il pratique le kata d’amélioration. La pratique du kata d’amélioration a plus de chances de générer un changement d’état d’esprit lorsque l’apprenant lutte pour relever un défi ou atteindre une condition cible réelle, car l’apprenant se concentre sur quelque chose qui a du sens et ses sentiments sont impliqués.  |
| 7) Pratiquez aux limites de vos capacités
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« La plupart des gens, lorsqu’ils pratiquent, se concentrent sur les choses qu’ils savent déjà faire. La pratique délibérée est différente. Elle suppose de déployer des efforts considérables, spécifiques et soutenus pour faire quelque chose que vous ne pouvez pas faire bien ou même pas du tout. La recherche transversale démontre que c’est seulement en travaillant à ce que vous ne pouvez pas faire que vous vous transformez en l’expert que vous voulez devenir. » (Traduction libre) The Making of an Expert par K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula et Edward T. Cokley, Harward Business Review – juillet 2007 |
Notez que cette échelle mesure le degré de compétences en matière de kata d’amélioration ou le degré d’acquisition d’habitudes, et non la personne.
Généralement il faut pratiquer afin de passer du niveau novice au niveau expérimenté. Tout le monde n’atteint pas le niveau expert, cela peut être tout à fait suffisant.
| Étape | Degré de compétences | Description | Norme de travail | Autonomie |
| 3 | Expert Tous n’arrivent pas à atteindre ce degré de compétence | Ne compte plus sur les règles, les lignes directrices, les maximes. Saisit les situations et prend des décisions de façon intuitive. Voit les possibilités | Parvient à l’excellence avec une relative aisance. | Capable de prendre la responsabilité d’aller au-delà des normes existantes et d’en arriver à ses propres interprétations. |
| 2 | Expérimenté | A une compréhension inconsciente de la routine de KA et l’applique plus sur le mode « pilote automatique ». S’éloigne du kata strict pour s’adapter à la situation. Voit ce qui est le plus important dans une situation. Haut degré d’auto-efficacité avec le modèle du kata d’amélioration. | Atteint régulièrement un standard tout à fait acceptable | Capable de prendre l’entière responsabilité de son propre travail, et de coacher les autres. |
Compétent | A des procédures normalisées et routinières. Voit les actions partiellement en termes d’objectifs LT. Peut prioriser. | Convient à l’usage, mais peut manquer de raffinement | En mesure de faire la plupart des tâches en se fiant à son propre jugement. | |
| 1 | Débutant avancé | Les actions sont fondées sur le kata. La perception de la situation est encore limitée. Accorde une importance égale à tous les aspects. | Tâches simples susceptibles d’être réalisées à un niveau acceptable | Capable de réaliser quelques étapes en se fiant à son propre jugement, mais le coaching est nécessaire pour une tâche globale |
Novice | Strict respect du kata. Peu de perception de la situation et de jugement discrétionnaire. Doit se concentrer délibérément sur la routine du kata d’amélioration. Faible auto-efficacité dans l’application de la routine du kata d’amélioration. | Pas susceptible de donner satisfaction à moins d’être étroitement coaché. | A besoin de coaching de près et d’instructions |
Échelle adaptée de « Dreyfus Model of Skill Acquisition » Dreyfus, Stuart E., Formal Models vs. Human Situational Understanding: Inherent Limitations on the Modelling of Business Expertise, Berkeley, 1981
| Coach : | Second coach : |
| Étape | Degré de compétences | Description | Autonomie | Évaluation et planification |
| 3 | Expert Tous n’arrivent pas à atteindre ce degré de compétence |
| Second coach nécessaire à l’occasion | Ce niveau n’est pas à la portée de tous |
| 2 | Expérimenté |
| Second coach nécessaire périodiquement | |
Compétent |
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| 1 | Débutant avancé |
| Second coach expérimenté nécessaire à chaque cycle de coaching | |
Novice |
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Échelle par Yvonne Muir, Jennifer Ayers et Julie Simmons